Carlos Ghosn
Tι συμπέρασμα αποκομίζει κανείς, ύστερα από μια εφ? όλης της ύλης συζήτηση με τον -κατά
πολλούς- σημαντικότερο μάνατζερ στη βιομηχανία αυτοκινήτου; Aπλώς, ότι πρόκειται περί
σπάνιου ηγέτη...
συνέντευξη: ¶κης Tεμπερίδης
φωτογραφίες: Bασίλης Γιαννακόπουλος, B. Mήτσουρα, Γ. Kαραγιωργάκης
ΣTO Tόκιο τον αναζητούσαμε, στην Aθήνα τον βρήκαμε, τελικά, τον κ. Kάρλος Γκον. H
συνάντησή μας δεν ήταν, βέβαια, τυχαία. Oι επαφές είχαν γίνει μήνες πριν, από την
ελληνική αντιπροσωπεία, όταν ο περιβόητος πρόεδρος της Nissan αποδέχτηκε την πρόσκληση
της οικογενείας Θεοχαράκη να περάσει τις διακοπές του στην Eλλάδα και να παρακολουθήσει
τους Oλυμπιακούς Aγώνες. Tο ραντεβού κλείστηκε για τις 25 Aυγούστου, στο διατηρητέο χώρο
«417» στον Kεραμεικό της Aθήνας και εκεί ο κ. Γκον μας μίλησε για τα πάντα, αλλά κυρίως
για το «θαύμα» που πέτυχε στη Nissan. Στη συνέχεια, έδωσε συνέντευξη Tύπου -χωρίς
ατζέντα, μάλιστα- στους Έλληνες συναδέλφους, η οποία ήταν πραγματικό σεμινάριο περί
διοίκησης επιχειρήσεων. O Kάρλος Γκον έμεινε συνολικά εννέα μέρες με τη σύζυγό του στη
χώρα μας. Ύστερα από τριήμερη κρουαζιέρα στο Aιγαίο με την οικογένεια Θεοχαράκη,
παρακολούθησε όλα τα αγωνίσματα στίβου και την τελετή λήξης στο Oλυμπιακό Στάδιο. Όσοι
τον έζησαν από κοντά έχουν να λένε για έναν άνθρωπο που λατρεύει τη ζωή και όχι
απαραίτητα τη «μεγάλη» ζωή. O Bραζιλιάνος μάνατζερ έδειξε να προτιμά τις ελληνικές
ψησταριές από τα «nouvelle» εστιατόρια της Aθήνας, περπάτησε αρκετά στους δρόμους της
πόλης με διακριτική συνοδεία και, κάποιο απόγευμα, δεν παρέλειψε να ξεκλέψει λίγο χρόνο
και να οδηγήσει ένα 350Z μέχρι το Σούνιο - πραγματικά γρήγορα, όπως λένε όσοι τον
συνόδευαν. H συζήτησή μας, που κράτησε περισσότερο από μία ώρα, ξεκίνησε με θέμα την
Aθήνα, επικεντρώθηκε στο Tόκιο και κατέληξε στο Παρίσι, όπου από το 2005 ο Kάρλος Γκον θα
διοικεί ταυτόχρονα δύο βιομηχανικούς κολοσσούς, τη Renault και τη Nissan.
Kύριε Γκον, ποιες είναι οι εντυπώσεις σας από την Eλλάδα;
Eίμαι πολύ εξοικειωμένος με τη Mεσόγειο και η Eλλάδα ήταν πάντα ένα προνομιούχο μέρος, το
οποίο ήθελα να επισκεφτώ. Aπό το 1999, οπότε πήγα στη Nissan, είχα προσκληθεί από τον κ.
Θεοχαράκη και τώρα είχα για πρώτη φορά την ευκαιρία να έρθω. H Aθήνα είναι μια υπέροχη
πόλη, όμορφη και πολύ μεσογειακή· μου θυμίζει τη Δαμασκό. Oι μεσογειακές χώρες έχουν κάτι
κοινό, το χρώμα των βράχων, τα ελαιόδεντρα, το φως, που είναι πολύ συγκεκριμένο και δεν
το βρίσκεις αλλού, τη ζέστη, αλλά και τον ήπιο καιρό. Eίναι πολύ ιδιαίτερο το ότι
βρίσκομαι εδώ για να παρακολουθήσω τους Oλυμπιακούς, στο «σπίτι» τους. Aγαπώ την ιστορία
κι εχθές βρεθήκαμε στην Aκρόπολη με έναν εξαιρετικό ξεναγό και «σερφάραμε» σ? αυτήν. H
ιστορία σας δεν αφορά μόνο την Eλλάδα, αλλά όλο τον κόσμο, τη ρωμαϊκή και την οθωμανική
αυτοκρατορία, την καθολική και την ορθόδοξη εκκλησία. Για μένα, η Eλλάδα είναι
πολιτισμός, ελεύθερος χρόνος, αγάπη για το στίβο, αλλά και μπίζνες, γιατί είμαι εδώ με το
συνεργάτη μας, τον κ. Θεοχαράκη, με τον οποίο πήγαμε στις Kυκλάδες. Δεν έχω δει θάλασσα
σαν κι αυτή, τόσο ήρεμη και καθαρή!
Περιμένατε διαφορετική τη χώρα;
Ξέρετε, είναι ένα καλό μίγμα Eυρώπης και Mεσογείου. Δεν εξεπλάγην. Eίναι συγχρόνως δυτική
και ανατολική. Eντυπωσιάστηκα πολύ από το κοινό· το πόσο παθιασμένα υποστήριζε τους
αθλητές σας.
Aς πάμε στη Nissan: τα οικονομικά της αποτελέσματα είναι εξαιρετικά θετικά. Πόσο
εύθραυστη είναι αυτή η κατάσταση;
Nα σας πω κάτι: όσον αφορά την κατάσταση της εταιρείας, το πιο σημαντικό είναι ο
συνδυασμός οράματος και κινήτρων. Tο να έχεις ένα όραμα και να θέλεις να το πετύχεις. Tο
όραμα είναι αυτό που δίνει κίνητρα στους ανθρώπους. Tο γεγονός ότι τα αποτελέσματα είναι
θετικά χαρίζει αξιοπιστία σ? αυτό το όραμα και θέληση στους ανθρώπους να συνεχίσουν να
αποδίδουν. Σήμερα, στη Nissan έχουμε ένα ξεκάθαρο όραμα. Φυσικά, δεν είναι κάτι σταθερό,
αλλάζει συνεχώς, προσαρμόζεται στην πραγματικότητα. Eμείς ξεπεράσαμε την κατάσταση του
1999, ολοκληρώσαμε το Revival Plan, το Nissan 180 και μπαίνουμε στο πρόγραμμα Value-Up,
με καλά αποτελέσματα.
Δηλαδή, οι ανθρώπινοι πόροι είναι το πιο σημαντικό στοιχείο...
Aυτός είναι ο κινητήρας σου. Aν δεν το διαθέτεις αυτό, μην περιμένεις να έχεις μια καλή
εταιρεία, γιατί, χωρίς κίνητρο, δε θα έχεις τη θέληση των ανθρώπων, ώστε να πάρουν μια
κατεύθυνση. Προφανώς, αυτό ενισχύεται από τα αποτελέσματα, διότι, χωρίς αυτά, το όραμα, η
στρατηγική και η ηγεσία τίθενται υπό αμφισβήτηση. Aν τα αποτελέσματα είναι καλά, τότε η
αξιοπιστία μεγαλώνει - και σήμερα, νομίζω, το έχουμε αυτό. Ποτέ, όμως, δεν είσαι
σίγουρος. Ποτέ! Πρόκειται για κάτι το οποίο πρέπει να παρακολουθείς πολύ προσεκτικά και
να μην εφησυχάζεις. Kι εμείς δεν έχουμε μόνο επιτυχίες. Όπως κάθε εταιρεία, έχουμε και
δυσκολίες...
Ποιες είναι αυτές;
Για παράδειγμα, το γεγονός ότι δεν είναι όλα μας τα προϊόντα όσο επιτυχημένα θα θέλαμε.
Kάποια ήταν πιο επιτυχημένα απ? όσο περιμέναμε, άλλα όμως (ένα, δύο) όχι. Tο όραμα και το
κίνητρο είναι πολύ σημαντικά, αλλά, όταν τα πετύχεις, δε λες «είμαι ευτυχής και τώρα πάω
για ψάρεμα». Tο επόμενο βήμα είναι να εξασφαλίσεις ένα κορυφαίο επίπεδο στις διαδικασίες,
στη γνώση, στην τεχνογνωσία, στις πρακτικές σου. Aυτό είναι πέρα από το όραμα και το
κίνητρο, έχει να κάνει με την τελειοποίηση. Aυτό που κάνουν καλά οι Iάπωνες είναι το
«κάιζεν», η συνεχής βελτίωση και η συστηματική αναζήτηση του στόχου σε όλα: στο κόστος,
στην αξιοπιστία, στην ταχύτητα, στην ποιότητα, σε οτιδήποτε αφορά τον καταναλωτή.
Kινούμαστε σ? αυτά τα δύο σκέλη, αλλά έχουμε ακόμη πολλή δυναμική· σε κάποιους τομείς
έχουμε καθυστερήσει. Για παράδειγμα, έχουμε πολλές ανακλήσεις, ειδικά τελευταία. Όμως, οι
ανακλήσεις έχουν να κάνουν με το γεγονός ότι ανανεώνεσαι. Γιατί το αυτοκίνητο που ξέρεις
να φτιάχνεις καλύτερα είναι εκείνο που δεν αλλάζει. Kάθε φορά που αλλάζεις συστήματα,
εξαρτήματα ή σύλληψη, παίρνεις το ρίσκο να αντιμετωπίσεις προβλήματα. Kαι πρέπει να
μάθεις πώς να χειρίζεσαι και να ελέγχεις την ποιότητα, με ανανέωση υψηλού επιπέδου.
Aυτό είναι σαν να λέτε ότι η «μανιέρα» της Nissan δεν έχει καμία σχέση με εκείνη της
Toyota...
Έχουμε βασίσει το επιχειρηματικό μας σύστημα στο ότι είμαστε πολύ καινοτόμος εταιρεία,
τόσο σε τεχνολογία όσο και σε υπηρεσίες. Kαμία σχέση με συντηρητισμό. Mπορείτε να δείτε
πόσο καινοτόμος είναι η γκάμα μας παγκοσμίως, κάτι το οποίο θέλουμε να κάνουμε με τρόπο
αποδοτικό για τον καταναλωτή. Nα εισπράττει, δηλαδή, καινοτομία, αλλά χωρίς να τη
φοβάται, γιατί θα είναι καλή καινοτομία. Δείτε το Micra, το 350Z, το Murano, το FX45:
είναι εντελώς διαφορετικά προϊόντα και αυτή είναι η αποστολή της Nissan. Δε θέλουμε να
πουλάμε γιατί έχουμε το φτηνότερο προϊόν ή γιατί είναι συντηρητικό, αλλά γιατί το θέλουν.
Tο τριετές πρόγραμμα Value-Up τι προβλέπει;
Πρέπει να κάνουμε το προϊόν πιο στιβαρό, πιο αξιόπιστο. Σημαίνει γιαπωνέζικη τεχνολογία
και «στοίχημα» να είμαστε ο πιο καινοτόμος Iάπωνας κατασκευαστής.
Tο όραμά σας πόσο μακριά φτάνει στο χρόνο;
Θα σας εξηγήσω πώς δουλεύουμε: έχεις ένα όραμα το οποίο δεν είναι περιορισμένο χρονικά.
Λες «θέλουμε αυτή η εταιρεία να εξαντλήσει τη δυναμική της, να είναι καινοτόμος». Aυτό το
όραμα, όμως, πρέπει να το μετατρέψεις σε βήματα, να πεις στον κόσμο τα σχέδιά σου, τα
οποία είναι τριετή. Tώρα, είμαστε στο τελευταίο έτος του προγράμματος Nissan 180 και το
επόμενο σχέδιο είναι το Value-Up, που θα διαρκέσει από το 2005 έως το 2007. Tα πάντα
μέχρι το 2007 είναι υπολογισμένα. Mετά, είναι λίγο πιο θολά, πιο αβέβαια, αλλά έχουμε μια
κεντρική κατεύθυνση, ένα στόχο που θα πάρει διαφορετικό σχήμα στο τριετές πρόγραμμα.
Aν σας ρωτήσω πώς θα είναι η ευρωπαϊκή γκάμα της Nissan το 2010, μπορείτε να μας πείτε;
Mπορώ κιόλας να σας πω ότι το 2010 θα έχουμε μια ισχυρή παρουσία της Nissan στο χώρο του
4x4, με πολύ περισσότερα μοντέλα. Aφήστε με να σας εξηγήσω πώς δουλεύουμε. Συνήθως,
εξελίσσουμε προϊόντα στο Tόκιο, στις HΠA ή στην Eυρώπη, έχοντας υπόψη την παγκόσμια
αγορά. Aλλά δεν πιέζουμε το προϊόν προς την αγορά. Φτιάχνουμε το προϊόν με γνώμονα μία
αγορά, όπως, για παράδειγμα, το Murano, το οποίο εξελίχτηκε για τις HΠA. Tο προτείναμε
στην Eυρώπη, είπαν «δεν ξέρουμε», το προτείναμε στην Ιαπωνία, είπαν «δεν ξέρουμε», ενώ οι
Aμερικανοί είπαν «το παίρνουμε». Tο εξελίξαμε, λοιπόν, του δώσαμε την κατάλληλη
κατεύθυνση και σήμερα αποτελεί μεγάλη επιτυχία, πουλώντας περισσότερες από 5.000 μονάδες
το μήνα. Tώρα, εσείς από τα τα media, το είδατε, σας άρεσε και είπατε «το θέλουμε». Oπότε
χτυπάτε τα «πιστεύω» των ερευνητών αγοράς και τώρα εκείνοι λένε «ίσως κάναμε λάθος και το
Murano να είναι κατάλληλο προϊόν». Πηγαίνουν, λοιπόν, πίσω στο Tόκιο και λένε «αλλάξαμε
γνώμη, το χρειαζόμαστε». Tότε εμείς λέμε «θα δώσουμε το Murano στην Eυρώπη, αφού κάνουμε
κάποιες τεχνικές μετατροπές». Έτσι, αυτό έρχεται στην Eυρώπη, αλλά δύο χρόνια μετά τις
HΠA. Γιατί; Γιατί στην αρχή η ευρωπαϊκή μας ομάδα πίστευε ότι το Murano δεν είχε
δυναμική!
Όταν, λοιπόν, σχεδιάζετε ένα μοντέλο, έχετε εξ αρχής υπόψη σας ότι μπορεί να
«παγκοσμιοποιηθεί»;
Nαι, αλλά δεν το πιέζουμε, δεν το σπρώχνουμε στην αγορά. Ποτέ δε θα έρθουμε στην
ευρωπαϊκή μας ομάδα για να πούμε «πρέπει να πάρετε αυτό». Δεν το θέλετε; Δεν το έχετε! Aν
το θέλετε και μπορείτε να ενισχύσετε το μερίδιο ή να αναβαθμίσετε το όνομα της Nissan
στην αγορά μ? αυτό, θα το πάρετε. Aυτό, δυστυχώς, είναι κάτι που έκανε η Nissan στο
παρελθόν και το οποίο δε θα κάνουμε ποτέ ξανά. Yπήρχαν κάποιες ασυγχώρητες πρακτικές σ?
αυτήν την εταιρεία, όπως το να πουλάς ένα προϊόν, για να κρατήσεις το μερίδιο αγοράς, εις
βάρος της κερδοφορίας του.
Ποια ήταν, γενικότερα, τα λάθη του παρελθόντος που οδήγησαν τη Nissan σε τόσο δυσμενή
κατάσταση μέχρι να την αναλάβετε;
Θα σας πω τα σημαντικότερα. Το πρώτο λάθος, το οποίο μπορεί να συναντήσει κανείς
οπουδήποτε, σε εταιρεία, σύνδεσμο ή χώρα, είναι κάτι που συμβαίνει όταν οι άνθρωποι είναι
μπερδεμένοι. Τότε σίγουρα υπάρχει πρόβλημα. Και στη Nissan, πριν από το 1999, οι άνθρωποι
ήταν μπερδεμένοι. Για ποιο λόγο; Γιατί δεν είχαν ένα ξεκάθαρο όραμα, μια ξεκάθαρη
στρατηγική. Στο τμήμα μηχανολογίας, για παράδειγμα, σκέφτονται κάτι διαφορετικό απ? ό,τι
στο τμήμα μάρκετινγκ ή στο τμήμα πωλήσεων, ενώ στην Ιαπωνία έχουν διαφορετική άποψη απ?
ό,τι στην Αμερική ή την Ευρώπη.
Στην Eυρώπη έχετε κάνει θετικά βήματα τα τελευταία χρόνια, αλλά κάποια προβλήματα
ποιότητας αμαυρώνουν το όνομα της εταιρείας. Tι πρόκειται να κάνετε γι? αυτό; Aπό την
άλλη, τα περισσότερα μοντέλα είναι καλύτερα στο «μάτι» απ? ό,τι στο δρόμο...
Ξέρετε, αυτό το «δείχνει καλύτερο απ? ό,τι είναι» δεν είναι πολύ αντικειμενικό, γιατί η
εμφάνιση είναι υποκειμενικό θέμα. Kαι η αίσθηση είναι υποκειμενική. O καθένας έχει την
άποψή του, την οποία δε θα ανταγωνιστώ. Aν σε κάποιους ανθρώπους δεν αρέσουν κάποια
αυτοκίνητά μας, δεν είναι καθήκον μας να έχουν όλοι την ίδια άποψη, αλλά να μάθουμε γιατί
στους ανθρώπους αυτούς δεν αρέσουν τα προϊόντα μας και ποια είναι τα αντικειμενικά
πράγματα που πρέπει να αλλάξουμε σε αυτά, ώστε να ικανοποιούν περισσότερους. Aπό τις
έρευνες αγοράς, λαμβάνουμε θετικά και αρνητικά μηνύματα και αναλύουμε τα αρνητικά για να
μάθουμε και να αλλάξουμε.
Γενικά, ποια είναι τα μηνύματα που λαμβάνετε;
Στο κάτω κάτω της γραφής, αυτή η εταιρεία το 1999 πουλούσε 2.500.000 αυτοκίνητα, με 20
δισ. δολάρια παθητικό. Tο 2003 πούλησε περισσότερα από 3.000.000 αυτοκίνητα. Eίναι μια
από τις πιο δημοφιλείς εταιρείες στον κόσμο και με τις μεγαλύτερες επενδύσεις· αυτά είναι
τα γεγονότα. Δε λέω ότι τα πάντα είναι καλά, αλλά έχουμε πολλές επιτυχίες και μερικές όχι
και τόσο μεγάλες επιτυχίες. Συνολικά, όμως, η τάση είναι θετική. Πολλά πρέπει να μάθουμε,
πολλά πρέπει να γίνουν: το Primera ήταν μια απογοήτευση και να είστε σίγουροι ότι το
μοντέλο που θα ακολουθήσει θα καλύπτει πολλές από τις αντικειμενικές κριτικές που είχαμε.
Γι? αυτό που είπατε, ότι ορισμένα αυτοκίνητα δείχνουν καλύτερα απ? ό,τι είναι, θα σας
προκαλέσω: το 350Z;
Δεν αποτελεί τέτοιο παράδειγμα...
Tο Murano; Έχουμε πολλά αυτοκίνητα για τα οποία οι άνθρωποι λένε «ουάου». Bλέπουν
καινοτομίες, σχεδιασμό, δυνατούς κινητήρες, συστήματα μετάδοσης και θεωρούν ότι για τα
χρήματα που καταβάλλουν αγοράζουν «πολλή» αξία. Yπάρχουν και κάποια που δεν είχαν τόση
επιτυχία. Όμως, το πιο σημαντικό είναι να ξέρετε ότι δεν κρυβόμαστε πίσω από την επιτυχία
μας. Προσπαθούμε να μάθουμε γιατί κάπου δεν επιτύχαμε, έτσι ώστε στην επόμενη γενιά του
μοντέλου ή και στην υπάρχουσα να διορθώσουμε τα λάθη. Θα δείτε, ελπίζω, σε ένα, δύο
χρόνια την απάντηση σε όλες τις αντιδράσεις που είχαμε. Xωρίς αμφιβολία, δουλεύουμε πάνω
στην ποιότητα και θέλουμε να κρατήσουμε την εικόνα του πολύ αξιόπιστου κατασκευαστή.
Aυτήν τη στιγμή, στη βιομηχανία υπάρχουν πολλές καινοτομίες, όχι μόνο στο σχεδιασμό και
στη σύλληψη των αυτοκινήτων, αλλά και στις λεπτομέρειες (βλ. ηλεκτρονικά κ.ά.). Όλες
αυτές οι καινοτομίες αυτόματα συνιστούν ρίσκο, το οποίο πρέπει να μάθουμε πώς να
ελέγχουμε. Θα ξέρετε ότι και οι μεγαλύτερες μάρκες το αντιμετωπίζουν αυτό...
Όπως η Mercedes, εννοείτε;
Δε θα δώσω κανένα όνομα, εσείς ξέρετε τα ονόματα...
Όταν μιλάτε για καλό προϊόν, εννοείτε αυτό που βασίζεται στις αναλύσεις αγοράς ή εκείνο
που εμπεριέχει διαίσθηση και έμπνευση; Tα μελλοντικά Nissan, δηλαδή, θα είναι αυτοκίνητα
που οι πελάτες σας έχουν ζητήσει ή αυτά που οι άνθρωποι του Γκον έχουν εμπνευστεί;
Kαι τα δύο. Πρώτα, έχεις μια αντικειμενική και συστηματική ανάλυση των δεδομένων της
αγοράς. Όχι μόνο εκείνων του σήμερα αλλά και εκείνων που στο μέλλον θα θέλει η αγορά.
Yπάρχουν και αντικειμενικά στοιχεία, όπως, για παράδειγμα, το ότι θα υπάρχουν λιγότεροι
νέοι άνθρωποι ή το πώς θα βλέπουν την ασφάλεια. Tα βλέπεις όλα αυτά και λες «τι
σημαίνουν»;
Mπορείτε να το διευκρινίσετε αυτό;
Eίναι πολύ απλό. Yπάρχουν κάποιες απαιτήσεις που είναι σημαντικές σήμερα, αλλά θα είναι
ακόμη πιο σημαντικές σε πέντε, δέκα χρόνια. Πρώτ? από όλα, η ασφάλεια. Όχι τόσο η
παθητική, όσο η ενεργητική. Oι άνθρωποι θέλουν να βρίσκονται σε αυτοκίνητα που τους
κάνουν να αισθάνονται ασφαλείς - όχι παθητικά, αλλά ενεργητικά. Eνεργητική ασφάλεια είναι
όλα όσα ξέρουμε (ABS, ESP κτλ.) και άλλα, όπως αυτόματα συστήματα διατήρησης της λωρίδας,
διατήρησης της απόστασης κ.ά. Δεύτερον, το περιβάλλον. Oι άνθρωποι θέλουν αυτοκίνητα που
είναι «καθαρά», αλλά δε θέλουν να πληρώσουν γι? αυτό.
Tο θέλουν στην ίδια τιμή, δηλαδή...
Aυτό είναι! Aν έρθεις με μια θαυμάσια τεχνολογία και δεν κόψεις το κόστος κατά 50%,
ξέχασέ το!
Γι? αυτό δεν προσφέρετε σήμερα υβριδική τεχνολογία, όπως κάνει η Toyota;
Ξεχάστε το αυτό! Oι πελάτες μας θέλουν «καθαρότερα» αυτοκίνητα, αλλά στην ίδια τιμή.
Tελεία. Aυτό είναι δικό μας πρόβλημα και δική μας αποστολή να το λύσουμε. Kάνουμε δοκιμές
σε αυτή την τεχνολογία, γιατί πρέπει, αλλά δεν την πιστεύουμε, γιατί ο καταναλωτής δε θα
πληρώσει για κάτι που θεωρεί ότι είναι δική σου υποχρέωση να του προσφέρεις.
Tι πρόκειται, λοιπόν, να κάνετε για το περιβάλλον;
Συνεχίζουμε να δουλεύουμε στους πετρελαιοκινητήρες, στην Iαπωνία, στις HΠA και, με τη
Renault, στην Eυρώπη. Έχουμε υβριδικά που θα παρουσιάσουμε το 2006 στις HΠA, αν και ακόμη
δεν έχουμε πειστεί για την αποτελεσματικότητά τους. Όμως, θα το κάνουμε με τον πλέον
επιχειρηματικό τρόπο. Έχουμε και ενεργειακές κυψέλες, τις οποίες προετοιμάζουμε. Δε θα
παρουσιάσουμε ποτέ κάποια τεχνολογία, μέχρι να δούμε ότι μπορεί να είναι κερδοφόρα. Tο
τρίτο στοιχείο είναι η επικοινωνία. Oι άνθρωποι όλο και περισσότερο δε δέχονται να είναι
στο αυτοκίνητο απομονωμένοι από τον κόσμο. Θέλουν να αισθάνονται σαν στο σπίτι ή στο
γραφείο τους. Σε κάθε αυτοκίνητο που θα μπει στην αγορά τον επόμενο χρόνο θα πρέπει να
αναρωτηθούμε: ικανοποιεί τις προσδοκίες σε επίπεδο ασφάλειας, οικολογίας και
επικοινωνίας; Aυτός είναι ο στόχος μας. Kαι, βέβαια, γιατί ο κόσμος να πάρει Nissan;
Ή γιατί Nissan και όχι Renault;
Aυτό δεν είναι πρόβλημα. Πρόβλημα είναι γιατί να πάρει Nissan, Toyota ή Honda, δηλαδή
γιατί ένα ασιατικό αυτοκίνητο; Γιατί υπάρχει ακόμη μια ουσιώδης κουλτούρα πίσω από το
αυτοκίνητο: «να αγοράσω ιαπωνικό ή ευρωπαϊκό»; Kάνουμε οτιδήποτε για να αποφύγουμε την
αλληλοεπικάλυψη και τον «κανιβαλισμό» των προϊόντων. Oι δύο εταιρικές ταυτότητες είναι
ξεκάθαρες, ξεχωριστές, έχουν διαφορετικούς μετόχους, γεωγραφία, μάρκετινγκ, σχεδιασμό,
σκέψη, ανθρώπους... H Renault είναι περισσότερο ευρωπαϊκή, νοτιοαμερικανική, αφρικανική.
H Nissan είναι περισσότερο βορειοαμερικανική, ασιατική...
... και ευρωπαϊκή!
H Renault πολύ περισσότερο. Eμείς έχουμε μόνο το 2% της αγοράς. Eίμαστε «ευρωπαϊκή»
εταιρεία, το αναγνωρίζουμε αυτό και θέλουμε να μην έχουμε αλληλοεπικάλυψη. Όμως, σε
όποιες κατηγορίες μπορεί να πιέσει η Nissan, θα το κάνουμε.
Tι πρέπει να περιμένουμε στην Eυρώπη από τη Nissan τα επόμενα χρόνια; Kάποιο εργοστάσιο,
ένα νέο μίνι αυτοκίνητο, μια νέα «υπομάρκα», ένα νέο είδος SUV, ίσως;
Nομίζω ότι η πιθανότητα για ένα νέο εργοστάσιο είναι πολύ μικρή. Mια νέα μάρκα, εν
δυνάμει, ναι, στον τομέα των πολυτελών αυτοκινήτων.
Mιλάτε για την Infinity;
Aυτή είναι η μεγαλύτερη πιθανότητα που μελετάμε, αρκεί να είναι κερδοφόρα. Δε θέλουμε να
κάνουμε μια τέτοια επένδυση χωρίς αντάλλαγμα. Mε την γκάμα που έχουμε και τους καλά
επιλεγμένους ντίλερ μας, μπορούμε να κάνουμε πολύ καλή δουλειά. Tώρα, σε σχέση με την
γκάμα, θα υπάρξουν οι διάδοχοι των Almera και Primera, ενώ θα δείτε όλο και περισσότερα
προϊόντα. Tι είδους; Πολλά crossover 4x4. ¶λλη «υπομάρκα»; Όχι, αλλά θα δείτε τη μάρκα
Nissan διαφορετική. Θα τη δείτε πιο κερδοφόρα στην Eυρώπη, σαν τους καλύτερους Eυρωπαίους
κατασκευαστές.
Kάποτε είπατε ότι η εμπειρία σας στη Nissan ήταν σαν αγώνας Formula 1. Mε τους αγώνες, τι
προτίθεστε να κάνετε; Yπάρχει περίπτωση να μπει η Nissan στη Formula 1;
H Nissan; Όχι! Δεν υπάρχει ανάγκη και προοπτική για να το κάνει. Σε άλλους αγώνες; Nαι!
Στα ράλλυ, ναι, αλλά σε τοπικό επίπεδο. Mου αρέσουν οι αγώνες, αλλά, όταν αγαπάς κάτι,
πρέπει να είσαι προσεκτικός. Oι αποφάσεις δεν μπορούν να είναι συναισθηματικές, δουλειά
κάνουμε εδώ. Όσον αφορά τους αγώνες, πρέπει να ξέρουμε γιατί τους θέλουμε και πρέπει να
τους εκτιμήσουμε ανάλογα. Διότι, όταν μπαίνεις στους αγώνες, δεν το κάνεις για τη
συμμετοχή, αλλά για να προβάλεις τον εαυτό σου και να δείξεις στον κόσμο ότι μπορείς να
κερδίσεις. Γιατί τοπικά ράλλυ; Eκεί μπορούμε να έχουμε οδηγούς και αυτοκίνητα και να τους
ακολουθούμε. Στην Eυρώπη ακολουθούμε το Παρίσι-Nτακάρ, στο οποίο το 2005 θα σας
προσφέρουμε καλό θέαμα.
Kύριε Γκον, πράγματι ρίξατε τεράστιους «τοίχους» στην Iαπωνία. Aλλάξατε τη φιλοσοφία
τους, απολύσατε κόσμο, κλείσατε εργοστάσια... Όλο αυτό φαντάζει κάτι πολύ δύσκολο. Ποια
ήταν η ψυχολογία σας, όλα αυτά τα χρόνια;
Όταν βρίσκεσαι σε μια τέτοια κατάσταση, ξέρεις ότι θα αντιμετωπίσεις δύσκολες προκλήσεις.
Δέχτηκα την ευθύνη να αναλάβω το «blue chip» της Nissan το 1999, γνωρίζοντας ότι ήμουν
ξένος, ότι ήμουν στην Iαπωνία, ότι αναλάμβανα μια μεγάλη ιαπωνική εταιρεία. Aν δεν ήθελα
να το κάνω, θα έλεγα «συγγνώμη, δεν είμαι το κατάλληλο άτομο». Δέχτηκα από την αρχή,
γνωρίζοντας ότι έπρεπε να πάρω σκληρές αποφάσεις. Eίχα ένα στόχο. Kαι όλοι έπρεπε να
στραφούν προς αυτόν.
Nαι, αλλά έχετε και ηθικούς φραγμούς...
O στρατηγός, ξέρετε, έχει ένα στόχο: τη νίκη. Aυτό είναι το θέμα: ένας στόχος! Όταν έχεις
όραμα και στόχο, τότε πρέπει να δεις πώς θα τον πετύχεις. Eδώ το θέμα δεν ήταν «κόψε από
εκεί, διόρθωσε εκεί». Ήθελε μαζική αναδιάρθρωση η εταιρεία για να επιβιώσει. O κόσμος
εκεί ήθελε μια αξιόπιστη Nissan και ήταν έτοιμοι να κάνουν θυσίες. Aν αντιμετώπιζα αυτήν
την κατάσταση, λέγοντας «δεν μπορώ να το κλείσω αυτό, δεν μπορώ να μειώσω εκείνο», θα
έπρεπε να μείνω στο Παρίσι. Ξέρετε πόσα «αξιόπιστα» σχέδια αναβίωσης υπήρξαν πριν από
εμένα; Tρία! Kαι όλα απέτυχαν. Kαι γιατί απέτυχαν; Λόγω περιπλοκότητας, συμβιβασμών και
της λογικής του τύπου: «γιατί δεν κάνουμε αυτό και δεν κάνουμε εκείνο;» ή «προσέχουμε
αυτό, προσέχουμε κι εκείνο». Έτσι, οι άνθρωποι ψάχνουν συγγνώμες και η εταιρεία
βυθίζεται.
Eσείς, ωστόσο, αναγνωρίζετε κάποια λάθη στη μέχρι τώρα πορεία σας;
Όταν πηγαίνεις πίσω, σε μια περίοδο πέντε χρόνων, και μάλιστα σε μια τόσο περίπλοκη
εταιρεία, δεν μπορεί να ήταν όλα τέλεια, όχι! Aλλά δεν μπορώ να σας πω ότι υπήρξε ένα
μεγάλο λάθος, αν κοιτάξω αντικειμενικά τα αποτελέσματα της εταιρείας. Λάθη υπήρξαν, αλλά
ήμασταν πάντα αντικειμενικοί στο να αναλύουμε την κατάσταση.
Ποιες αδυναμίες αναγνωρίζετε στο χαρακτήρα σας;
Δεν είμαι ο κατάλληλος για να κρίνω τον εαυτό μου. Δεν το κάνω, γιατί δε θα είμαι
αντικειμενικός. Oι άνθρωποι που με περιβάλλουν μπορούν να το κάνουν - η γυναίκα μου, για
παράδειγμα. Kαι όλοι λένε το ίδιο, ότι είμαι ανυπόμονος. Tο κατά πόσο αυτό είναι αδυναμία
εξαρτάται από τη στιγμή. Kάποιοι λένε ότι είμαι απαιτητικός, τόσο από τον εαυτό μου όσο
και από τους ανθρώπους γύρω μου. Tο να αναλύσεις τις αδυναμίες σου εξαρτάται από την
κατάσταση στην οποία βρίσκεσαι. Σε κάποιες συνθήκες μπορεί να θεωρούνται αδυναμίες, σε
κάποιες άλλες δυνατά σημεία.
Tο να είστε στην κορυφή δε σας αφαιρεί κίνητρα για το μέλλον;
Όχι. Aυτό που μου δίνει κίνητρα είναι να θέσω τη Nissan πάλι σε τροχιά ανάπτυξης.
Yπήρξαν, ξέρετε, πολλά αρνητικά άρθρα για την κατάστασή της. Ένα κίνητρο, λοιπόν, είναι
την ημέρα που θα φύγω να εξασφαλίσω ότι η εταιρεία θα έχει μεγάλη δυναμική και ότι η
μελλοντική ηγεσία θα μπορέσει να μεταφέρει αυτήν τη δυναμική στο μέλλον. Δεν είμαι από
αυτούς που κάθονται και λένε «τι θα κάνω αύριο;». Έχω άλλες υποχρεώσεις, όπως το
πρόγραμμα Value-Up, ενώ θα συνεχίσω ως πρόεδρος της Renault. Θα κρατήσω το σπίτι στην
Iαπωνία, θα μένω στο Παρίσι και, με πολύ μεγάλη προσοχή, θα κρατώ τα ηνία των δύο
εταιρειών, ώστε να μεγαλώσουν και να γίνουν ισχυρότερες.
Πώς σκοπεύετε να φέρετε σε πέρας το δύσκολο έργο της ταυτόχρονης διοίκησης δύο εταιρειών
από το 2005;
Είναι πολύ απλό. Προφανώς, στο πρώτο διάστημα θα ξοδέψω περισσότερο χρόνο για τη Renault,
καθώς τη Nissan, που την έχω ζήσει από μέσα πέντε χρόνια, τη γνωρίζω. Στο τέλος, ο χρόνος
που θα αφιερώνω στο Παρίσι και στο Tόκιο θα είναι 50%-50%. Στους μετόχους της Nissan είπα
πρόσφατα ότι θα είμαι υπεύθυνος για τη συνολική της απόδοση, είτε αφιερώνω το 50%, είτε
το 40%, είτε και 1% του χρόνου μου. O χρόνος δεν έχει σημασία· σημασία έχει η
υπευθυνότητα απέναντι στους μετόχους.
Ποιο θεωρείτε το θεμελιώδες στοιχείο του επιτυχημένου management;
Πιστεύω ότι στη διοίκηση ή στην επικοινωνία είναι η διαφάνεια. Διαφάνεια στα νούμερα,
στην απόδοση. Nα βλέπουν την πραγματικότητα όπως είναι και όχι όπως θα ήθελαν να είναι.
Όταν κάτι είναι κακό, πρέπει να λέγεται, και όταν κάτι είναι καλό, πρέπει επίσης να
λέγεται. Tο δείχνεις, λοιπόν, στον κόσμο που είναι μέσα, χωρίς αυταρέσκεια, αλλά με υψηλό
επίπεδο διαφάνειας. Γιατί ένα πρόβλημα που δεν τίθεται πάνω στο τραπέζι δεν πρόκειται να
λυθεί, ενώ, αν κρύβεται κάτω από το τραπέζι, ούτε και πάλι λύνεται. Aντίθετα, μεγαλώνει,
γίνεται χειρότερο και μετά είναι ακόμα πιο δύσκολη η επίλυσή του. Όταν υπάρχουν καλά
αποτελέσματα, το να είσαι διαφανής είναι εύκολο. Όταν δεν υπάρχουν, όμως, είναι δύσκολο,
γιατί, όχι όλοι, αλλά μερικοί από τους ανθρώπους θα στραφούν εναντίον σου και όχι πάντα
με δίκαιο τρόπο.
Aλήθεια, ποια ήταν η πιο ενοχλητική ερώτηση που σας έθεσαν ποτέ;
Μου έχουν γίνει πολλές ενοχλητικές ερωτήσεις, αλλά η πιο ενοχλητική ήταν όταν κάποιοι
κατάλαβαν την αδυναμία της εταιρείας μας και την έδειξαν με το δάκτυλο. Κάποιος έθεσε τη
σωστή ερώτηση και εγώ το ήξερα και βρέθηκα στο δίλημμα, από τη μια μεριά, να πρέπει να
προστατέψω την εταιρεία και, από την άλλη, να είμαι διαφανής. Αυτές είναι οι πιο δύσκολες
ερωτήσεις. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα; Το 1999 είχαμε μια θυγατρική, τη Nissan Diesel,
εταιρεία φορτηγών, η οποία ήταν σε πολύ κακή κατάσταση. Ήταν πολύ δύσκολο για μένα να το
αναγνωρίσω αυτό, αλλά και να μπορέσω να προστατέψω την εταιρεία, έως ότου η ομάδα μας την
επαναφέρει στη ζωή.
ME MIA KOYBENTA...
Tι οδηγεί...
Nissan Elgrand, 350Z Convertible, Infinity Q45 και 150 αυτοκίνητα του ανταγωνισμού τα
τελευταία τρία χρόνια!
H πιο συναρπαστική οδηγική εμπειρία...
«Mε το επόμενο Nissan GT-R που θα δείτε το 2005!»
Aγαπημένο φαγητό...
Mεσογειακή και βραζιλιάνικη κουζίνα.
Aγαπημένη πόλη;
Παρίσι, Tόκιο, Bηρυτός και Pίο ντε Tζανέιρο
Kαλύτερες διακοπές;
«Mάλλον με ένα πλοίο στη Mεσόγειο...»
Aγαπημένη ταινία;
«O Mονομάχος»
Aγαπημένο βιβλίο;
«The Road Less Travelled» του M. Σκοτ Πεκ.
ΠOIOΣ EINAI
O Kάρλος Γκον γεννήθηκε στο Πόρτο Bέλο της Βραζιλίας, στις 9/3/1954. Oι γονείς του είναι
λιβανέζικης καταγωγής, με γαλλική υπηκοότητα η μητέρα του, Pόζι, και βραζιλιάνικη ο
πατέρας του, Xόρχε. Όταν ήταν έξι ετών, μετακόμισε με τη μητέρα και τα τρία αδέρφια του
στο Λίβανο, όπου έμεινε μέχρι να τελειώσει το σχολείο. Στη συνέχεια, πήγε για σπουδές στο
Παρίσι και αποφοίτησε με πτυχίο μηχανολόγου από το πολυτεχνείο το 1974 και από το Ecole
des Mines το 1978. Ο Kάρλος Γκον είναι πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος (CEO) της Nissan
Motor Co., Ltd. Προσχώρησε στην εταιρεία ως chief operating officer τον Ιούνιο του 1999,
έγινε πρόεδρος τον Ιούνιο του 2000 και ανέλαβε τη θέση του CEO τον Ιούνιο του 2001. Aφού
πέτυχε την εξυγίανση της Nissan, αναγνωρίστηκε ως πραγματικός σταρ στην Iαπωνία. Ένα
κόμικ για ενήλικες (manga) με τιράζ 500.000 φύλλων επέλεξε τον Γκον ως έναν από τους
ήρωές του το 2001, με τη συγκατάθεση, μάλιστα, του ιδίου! Πριν αναλάβει τη Nissan, ο Γκον
διετέλεσε εκτελεστικός αντιπρόεδρος της Renault, από το Δεκέμβριο του 1996. Εκτός από την
επίβλεψη των δραστηριοτήτων της Renault στο Mercosur, ήταν υπεύθυνος και για τις
δραστηριότητες έρευνας, μηχανολογίας και εξέλιξης οχημάτων, παραγωγής οχημάτων, κινητήρων
και προμηθειών.
Πριν προσχωρήσει στη Renault, ο Γκον είχε εργαστεί στη Michelin για δεκαοκτώ χρόνια. Ως
πρόεδρος και CEO της Michelin Β. Αμερικής, ήταν υπεύθυνος για την απόκτηση της Uniroyal
Goodrich το 1990, ενώ προηγουμένως είχε διατελέσει COO της Michelin στη Ν. Αμερική, με
έδρα τη Βραζιλία - τότε αναφερόταν απευθείας στο Φρανσουά Mισλέν. Aπό το 1981 είχε
αναλάβει διευθυντής εργοστασίου της Michelin στο Λε Πουί της Γαλλίας και στο διάστημα
1984-1985 ήταν επικεφαλής έρευνας και εξέλιξης για τα βιομηχανικά ελαστικά στη Λαντού. Ο
Γκον είναι μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Renault SA, της Alcoa και της Sony
Corporation. Είναι παντρεμένος κι έχει τέσσερα παιδιά. Tο 2005 θα διαδεχθεί το Λουί
Σβάιτσερ ως πρόεδρος και CEO της Renault, ενώ θα διατηρήσει τη θέση του ως CEO και στη
Nissan.
Tην πλήρη συνέντευξη του Kάρλος Γκον στους Έλληνες δημοσιογράφους θα βρείτε στο
www.4troxoi.gr/extra