Μπομπ Λούτζ (Chrysler)
ΠΡΟΣ ENA MIKPOTEPO NTITPOIT
O ΑΝΔΡΑΣ: BOB LUTZ, 60 ετών
- Πρόεδρος της Chrysler Motors.
- Βσικές σπουδές σε θετικές επιστήμες, μεταπτυχιακες σπουδές
σε διοίκηση επιχειρήσεων (MBA) στο Πανεπιστήμιο της Καλιφόρνια
στο Μπέρκλεϊ. Υπηρέτησε σαν πιλότος στην αεροπορία των
Πεζοναυτών από το 1954 μέχρι το 1959. ’ρχισε την καριέρα στου
στην Τζένεραλ Μότορς, συνέχισε στην BMW σαν αντιπρόεδρος,
υπεύθυνος για τις πωλήσεις, μετά εργάστηκε για 12 χρόνια στη
Φορντ, στην αρχή σαν πρόεδρος της ευρωπαϊκής θυγατρικής και
στη συνέχεια σαν αντιπρόεδρος της εταιρίας υπεύθυνος για το
τμήμα βαρέων οχημάτων. Προσελήφθη στην Κράισλερ το 1986 και
εξελέγη μέλος του διοικητικού συμβουλίου, ενώ το 1988 έγινε
πρόεδρος της θυγατρικής Κράισλερ Μότορς.
H ETAIPIA: Chrysler Motors
Παραγωγή 1991: 1.480.822 αυτοκίνητα
Εξαγωγές 1991: 59.909 (44.183 στην Ευρώπη, 1.855 στην
Ιαπωνία)
Έσοδα 1991: 29.4 δις δολάρια
Εκτιμώμενες ζημιές 1991: 795 εκατομ. δολάρια
Προσωπικό (στο τέλος του 1991): 109.000 εργαζόμενοι.
Από όλα τα διευθυντικά στελέχη του Ντιτρόιτ ο Μπομπ Λουτζ έχει
τις πιο ποικίλες εμπειρίες. Πριν φτάσει στην Κράισλερ είχε
περάσει πριν από την Τζένεραλ Μότορς, την BMW και τη Φορντ,
ενώ τώρα έχει αναλάβει τη μεγαλύτερη θυγατρική της εταιρίας,
την Κράισλερ Μότορς. Μετά την απρόσμενη διαδοχή του Ιακόκα από
τον Μπομπ Ήτον, ο Λουτζ δήλωσε _απογοητευμένος_ αφού έχασε την
ευκαιρία να γίνει ο Νο 1 άνθρωπος της Κράισλερ, παραμένοντας ο
δεύτερος στην ιεραρχία. Στην αρχή της συνέντευξης τον ρωτήσαμε
ποιές είναι οι προτεραιότητές του.
_Ποιότητα, νέα προϊόντα και μείωση του κόστους_, απάντησε.
- Το γεγονός ότι η κρίση σας επηρέασε πριν από όλους είχε σαν
αποτέλεσμα να αντιδράσετε γρηγορότερα έτσι ώστε αυτήν τη
στιγμή να υποφέρετε λιγότερο.
_Σίγουρα. Είχαμε αρχίσει να παίρνουμε αντίμετρα όταν ακόμα η
Φορντ και η Τζένεραλ Μότορς πίστευαν ότι δεν υπάρχει κανένα
πρόβλημα_.
- Ποιά είναι η μείωση των εξόδων μέχρι τώρα;
_O αρχικός στόχος ήταν 1 δις δολάρια το χρόνο. Αυτήν τη στιγμή
έχουμε φτάσει τα 3 δις το χρόνο και στοχεύουμε να προσθέσουμε
σε αυτό το νούμερο άλλα 300 με 500 εκατομμύρια δολάρια_.
- Πότε υπολογίζετε να παρουσιάσετε κέρδη ξανά;
_Αυτό εξαρτάται και από το πώς θα κινηθεί η αγορά_.
- Πόσο υγιής θα λέγατε ότι είναι η Κράισλερ αυτήν τη στιγμή;
_Βρισκόμαστε σε μια μέτρια κατάσταση. Από πλευράς ρευστού η
κατάσταση δεν χειροτερεύει_.
- Δεν έχετε, όμως, και άλλα περιουσιακά στοιχεία για να
πουλήσετε.
_Έχουμε ακόμα μερικά_.
- Σκοπεύετε να τα εκποιήσετε;
_Αν χρειαστεί, σίγουρα_.
- Υπό την προϋπόθεση βέβαια ότι θα βρείτε κάποιον αγοραστή.
Για την Λαμποργκίνι μάλιστα δεν βρήκατε κανέναν. H τιμή
πώλησης ήταν μάλλον υψηλή.
_Από τη στιγμή που αποφασίσαμε να την πουλήσουμε θέλαμε να
_πιάσει_ μια καλή τιμή. Με την παρούσα οικονομική κατάσταση
όμως κανείς δεν ήταν διατεθειμένος να πληρώσει το αντίτιμο,
γι_ αυτό αποφασίσαμε να μην την πουλήσουμε. Αυτήν τη στιγμή
δεν είναι προς πώληση_.
- H εταιρία σας έχει ζημιές, αν και λιγότερες συγκρινόμενη με
κάποιες άλλες. Κάποτε όλοι υποστηρίζανε ότι η Κράισλερ είναι
καταδικασμένη.
_H άποψη ότι η Κράισλερ είναι καταδικασμένη είχε εξαπλωθεί
ιδιαίτερα έξω από τις Η.Π.Α. Το θέμα είναι όμως ότι ολόκληρη η
βιομηχανία της χώρας αντιμετώπιζε πρόβλημα αφού η προσφορά
ξεπερνούσε κατά πολύ τις ανάγκες της εσωτερικής αγοράς. Εκτός
αυτού υπήρχαν και εμπόδια τα οποία οφείλονται στη δομή των
επιχειρήσεων μέσα στις Η.Π.Α. και έχουν σαν αποτέλεσμα
ορισμένες πολύ αυξημένες ανελαστικές δαπάνες. Μια τέτοια
δαπάνη είναι και αυτή της ασφάλισης των εργαζομένων η οποία
υφίσταται, είτε παράγεις, είτε όχι. Το κόστος, που αναλογεί σε
κάθε αυτοκίνητο για την ασφάλιση, ξεπερνά τα 700 δολάρια_.
- Τουλάχιστον το συνδικάτο δεν σας μάχεται όπως παλιότερα.
_Υπάρχει αυτή η τάση_.
- Γιατί; Μήπως αρχίζουν να αισθάνονται τον ιαπωνικό
ανταγωνισμό;
_Ναι. Εξάλλου υπήρξε μια διαδοχή των γενεών στους ανθρώπους
του συνδικάτου και στα διευθυντικά στελέχη. Οι βετεράνοι του
πολέμου ανάμεσα στην εργοδοσία και τους εργαζόμενους έχουν
αποχωρήσει και από τις δύο πλευρές και στη θέση τους έχουν
έρθει άνθρωποι 35-40 ετών με λιγότερη διάθεση αντιπαράθεσης.
Το συνδικάτο αναγνωρίζει ότι η διεύθυνση πρέπει να διευθύνει,
ενώ τα διευθυντικά στελέχη έχουν καταλάβει ότι αν δεν μπορείς
να διευθύνεις χωρίς να ακούσεις τη φωνή των εργαζομένων_.
- Είναι αυτή η απάντηση στο Ιαπωνικό πρότυπο;
_Πιστεύω ότι τώρα το έχουμε ξεπεράσει όσον αφορά το θέμα της
συμμετοχής των εργαζομένων στη διοίκηση. Δεν έχουμε το υψηλό
επίπεδο άκριτης συμμόρφωσης και υπακοής των εργαζομένων από το
οποίο υποφέρουν οι Γιαπωνέζοι κάτι που οφείλεται στην έμφυτη
υπακοή τους προς τις αρχές... Πάρτε για παράδειγμα τη νέα μας
μονάδα στο Ντιτρόιτ. Σε λίγο καιρό θα είναι καλύτερη από τις
περισσότερες ιαπωνικές μονάδες όσον αφορά την προστιθέμενη
αξία ανά εργαζόμενο ανά ημέρα_.
- Θα λέγατε ότι το κυριότερό σας πρόβλημα είναι η έλλειψη
εμπιστοσύνης του Αμερικανού καταναλωτή προς το προϊόν σας;
_Φυσικά. Αυτήν τη στιγμή όμως βρισκόμαστε σε ένα πολύ υψηλό
επίπεδο ποιότητας και τα αυτοκίνητά μας είναι πολύ φθηνότερα
από αυτά των ανταγωνιστών μας. Το πραγματικό πρόβλημα είναι να
πείσουμε το σκεπτικό Αμερικανικό κοινό ότι μια αμερικανική
εταιρία αυτοκινήτων μπορεί να παράγει ένα αυτοκίνητο εξίσου
καλό με ένα ιαπωνικό_.
- Πόσον καιρό θα πάρει αυτή η προσπάθεια;
_Θα πάρει περισσότερο καιρό από ότι η βραχυπρόθεσμη διαφήμιση
και αυτός είναι από τους λόγους για τους οποίους παρουσιάζουμε
τη νέα μας σειρά LH έξι μήνες πριν αρχίσουν οι πωλήσεις και
σχεδόν ένα χρόνο πριν αρχίσει η εξαγωγή της. Πιστεύουμε ότι
έτσι το προτιμούν τα αυτοκινητιστικά περιοδικά και έτσι θα
επηρεάσουμε θετικά τους δημοσιογράφους, οι οποίοι με τη σειρά
τους επηρεάζουν πολύ κόσμο_.
- Ποιά είναι η παραγωγική δυνατότητα για τη σειρά LH;
_O ρυθμός παραγωγής θα είναι γύρω στις 300.000 μονάδες το
χρόνο, αλλά υπολογίζουμε να μειωθεί στις 200.000 ή και
λιγότερο, όσο αυξάνεται η παραγωγή.
- Όλοι οι κατασκευαστές είναι πολύ προσεκτικοί με τα
πρωτοεμφανιζόμενα προϊόντα τους.
_Ναι. Πέντε χρόνια νωρίτερα θα είχαμε προωθήσει τα καινούργια
μοντέλα κατευθείαν στην αγορά. Τώρα όμως θα περιμένουμε έξι
μήνες έτσι ώστε να διορθώσουμε τυχόν λάθη και να
τελειοποιήσουμε το προϊόν. H ποιότητα είναι ο βασικός στόχος_.
- Τελικά θα έχουμε ένα μικρότερο Ντιτρόιτ;
_Το Ντιτρόιτ θα παραμείνει... μικρότερο. Σίγουρα θα
ανακτήσουμε κάποιο μέρος της αγοράς αλλά πρώτα απ_ όλα η
αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία πρέπει να μειώσει το κόστος
των προϊόντων της. Πρέπει να μάθει να είναι περισσότερο
κερδοφόρα περιορίζοντας το μέγεθός της. Από τη στιγμή που θα
το κατορθώσει θα μπορεί να ξαναρχίσει να αναπτύσσεται. Στη
δική μας περίπτωση έχουμε κατορθώσει τον περιορισμό αυτό. Θα
συνεχίσουμε όμως να μειώνουμε το κόστος γιατί σε ένα μεγάλο
σύστημα υπάρχουν πάντοτε σπατάλες. Κάθε μεγάλη επιχείρηση
βαρύνεται με άχρηστες δραστηριότητες, κακή διαχείριση,
άχρηστους διπλοελέγχους, κ.λπ. Υπάρχουν ακόμα πολλές από αυτές
τις δραστηριότητες που μπορούμε να ξεφορτωθούμε. Πάντως οι
μεγαλύτεροι περιορισμοί των εξόδων έχουν ήδη γίνει_.
- Σε ποιό επίπεδο πρέπει να φτάσει η Κράισλερ για να γίνει
υγιής;
_Θα μπορούσαμε να γίνουμε μια υγιής επιχείρηση με μια παραγωγή
της τάξης του 1,5 εκατομμυρίων μονάδων, ένα νούμερο που αυτήν
τη στιγμή υπερβαίνουμε. Από την άλλη υπάρχει και το δίκτυο
υποστήριξης το οποίο είναι τεράστιο και επιβαρύνει το τελικό
κόστος κάθε αυτοκινήτου κατά μερικές χιλιάδες δολάρια_.
- Αυτήν τη στιγμή οι Ιάπωνες κατέχουν το ένα τρίτο της
αμερικανικής αγοράς. Πόσο μακριά πιστεύετε ότι μπορούν να
φτάσουν;
_Κατά πάσα πιθανότητα θα διατηρηθούν σε αυτό το επίπεδο.
Υπάρχουν τμήματα της αγοράς που η ανάπτυξή τους έχει
σταματήσει και έχει αρχίσει να ακολουθεί αντίστροφη πορεία.
Πάρτε για παράδειγμα την αγορά των ημι-φορτηγών. Οι Ιάπωνες
αναπτύσσονταν μέχρι πριν από δύο ή τρία χρόνια, η κατάσταση
όμως ανατράπηκε. Τώρα πλέον τα εγχώρια προϊόντα κερδίζουν
έδαφος αφού αντιπροσωπεύουν καλύτερη αξία. H κατάσταση δεν
είναι απελπιστική! Πρέπει να προσφέρεις στον καταναλωτή
αξιοπρεπή προϊόντα, με υψηλή ποιότητα, στιλ και τα τεχνικά
χαρακτηριστικά που ζητά. Σε τελική ανάλυση πρέπει να βρίσκεσαι
σε θέση να μπορείς να επικοινωνήσεις μαζί του. Πάνω από όλα
πρέπει να έχεις υπομονή_.
- Υπάρχουν πολλά _αν_ και _εφόσον_ στη συλλογιστική σας.
_H νέα μας σειρά LH είναι ένα ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα
του τί μπορεί να καταφέρει η Αμερική και του τί μπορεί να
καταφέρει η Κράισλερ_.
- Τουλάχιστον τώρα πλέον έχετε και μια δεύτερη _πλατφόρμα_
παραγωγής. Μπορείτε να μας εξηγήσετε τί είναι αυτό το σύστημα
παραγωγής και σε πόσον καιρό θα ολοκληρωθεί;
_Μέχρι τώρα κάθε αυτοκίνητο έβγαινε από την ίδια πλατφόρμα
παραγωγής. Αυτό σήμαινε ότι αρχίζοντας από το τμήμα σχεδιασμού
τα αυτοκίνητα περνούσαν από το τμήμα παραγωγής και τελικά
φτάνανε στην αγορά. Το πρόβλημα εμφανιζόταν όταν όλα τα
προγράμματα βρίσκονταν σε εξέλιξη και το σύστημα _μπούκωνε_.
Αυτό που κάναμε τώρα είναι να δημιουργήσουμε μικρές αυτόνομες
μονάδες -κάτι σαν μικρές αυτοκινητοβιομηχανίες- τις
_πλατφόρμες_ παραγωγής, οι οποίες παίρνουν μόνες τους τις
αποφάσεις τους. Κάθε ομάδα δουλεύει πάνω στο δικό της
αυτοκίνητο, οι ομάδες δεν αλληλοεπηρεάζονται και όλα τα
προγράμματα προχωράνε παράλληλα. Υπολογίζουμε να ολοκληρώσουμε
το νέο αυτό σύστημα παραγωγής σε ένα χρόνο καταλήγοντας σε έξι
συνολικά _πλατφόρμες_.
- Δεν νομίζετε ότι η ύπαρξη και το ειδικό βάρος του
Χρηματιστηρίου της Γουόλ Στριτ αποτελεί ένα εμπόδιο στην
Αμερική, αφού πρέπει να παρουσιάσετε γρήγορα κέρδη για να
μπορέσετε να κάνετε έναν μακροπρόθεσμο προγραμματισμό;
_Όχι. Όλο και περισσότεροι επενδυτές αρχίζουν να προσέχουν όλο
και περισσότερο την καλή κατάσταση της εταιρίας, αγνοώντας τα
βραχυπρόθεσμα κέρδη από μερίσματα. Για παράδειγμα δεχτήκαμε
συγχαρητήρα από τους ανθρώπους της Γουόλ Στριτ και τους
δημοσιογράφους για το τεχνολογικό κέντρο του Ώμπουρν Χιλς, μια
επένδυση ενός δις δολαρίων. Πριν πέντε χρόνια η κοινή γνώμη θα
αναρωτιόταν _...γιατί αυτοί οι ηλίθιοι σπαταλάνε τα χρήματα
αντί να τα μοιράζουν στους μετόχους_.
- Δεν ήταν και μια αιτία των προβλημάτων της εταιρίας οι
ανεπαρκείς επενδύσεις σε πιο ανταγωνιστικά προϊόντα;
_H κριτική είναι πάντοτε εύκολη. Πράγματι μάλλον δεν είχαμε
προχωρήσει αρκετά σε θέματα όπως ντιζάιν ή τεχνολογίας. Δέκα
χρόνια πριν γελούσαμε με τα σχέδια των Ιαπώνων, ενώ σήμερα τα
αντιμετωπίζουμε με σεβασμό_.
- Έχετε και εσείς ένα σχεδιαστικό στούντιο στην Καλιφόρνια,
έτσι δεν είναι;
_Εκεί έγιναν διάφορα προσχέδια για τη σειρά LH. Μας είχε
υποβάλει και μια σχεδιαστική πρόταση ο Τζουτζάρο. Το μοντέλο
του έμοιαζε με ένα μεγαλύτερο Σιέρα ή Σκόρπιο. H πρότασή του
ήταν αρκετά ενδιαφέρουσα, αλλά εμείς ζητούσαμε ένα αυτοκίνητο
τριών όγκων και το δικό του ήταν δυόμισι. Τελικά οι δύο
προτάσεις μπήκαν σε αντιπαράθεση και προτιμήθηκε η δική μας_.
- O Ιακόκα έκανε πρόσφατα νύξη για έναν ισχυρό συνεταίρο τον
οποίο θα χρειαστεί μάλλον η Κράισλερ σε λίγα χρόνια.
_H Κράισλερ περνά μέσα από μια περίοδο οικονομικών δυσκολιών.
Όταν όμως βγει από την κρίση θα είναι η πιο ανταγωνιστική από
τις τρεις εταιρίες του Ντιτρόιτ. Τα αυτοκίνητά μας δε θα
διαφέρουν από τα καλύτερα ιαπωνικά ή ευρωπαϊκά, αλλά θα έχουν
πολύ χαμηλότερες τιμές_.
- Με ποιόν τρόπο το ιαπωνικό παράδειγμα επηρέασε τα σχέδια της
Κράισλερ;
_Ολοκηρωτικά. Σχεδιάζοντας τη σειρά LH είχαμε στο νου τα
περισσότερα μεγάλα ιαπωνικά μοντέλα_.
-Σας επηρέασε το ιαπωνικό μοντέλο στην προσέγγιση στο νέο
τρόπο παραγωγής;
_Ναι. Βέβαια είχαμε την εμπειρία της συνεργασίας μας στο κοινό
πρόγραμμα Diamond Star. Επίσης ο αντιπρόεδρός μας, σε θέματα
παραγωγής, Ντένις Πόλεϊ, ήρθε από τη Μάζντα και έχει
συνεργαστεί με τους γιαπωνέζους. ’λλο ένα σημαντικό στοιχείο
στοιχείο είναι η διαδικασία της _καθαρής παραγωγής_. Με τη
διαδικασία αυτή περιορίζεται ο όγκος των αποβλήτων και
χρησιμοποιείται η απολύτως απαραίτητη ποσότητα πρώτης ύλης_.
-Μια φορά μου είπατε ότι το σύστημα στην Τζένεραλ Μότορς είναι
λίγο _βαρύ_. Πιστεύετε ότι εδώ το σύστημα είναι πιο _ελαφρύ_;
_Βέβαια, γιατί η εταιρία εδώ είναι μικρότερη. Πολλές φορές ο
Ιακόκα είχε υποστεί έντονη κριτική, είναι όμως ένας ιδιοφυής
και εμπνευσμένος ηγέτης. Όταν θέλεις να αλλάξεις τη νοοτροπία
μιας εταιρίας και έχεις έναν άνθρωπο σαν τον Ιακόκα να
υποστηρίζει και να προωθεί την προσπάθεια, τα πράγματα είναι
σαφώς πιο εύκολα_.
- Εσείς προσωπικά κρατιέστε μακριά από τη διαδικασία
σχεδιασμού και παραγωγής;
_Παλιότερα παρακολουθούσα τη διαδικασία από κοντά, ελέγχοντας
τους πιο σημαντικούς τομείς, όπως την αίσθηση του νέου
αυτοκινήτου στην οδήγηση, την ποιότητα κατασκευής, το κόστος
και την τήρηση του χρονοδιαγράμματος. Τώρα όμως δεν χρειάζεται
να κάνω κάτι τέτοιο γιατί οι συνεργάτες ξέρουν πλέον τη
φιλοσοφία μου και η οποία είναι προς ένα ευρω-ιαπωνικού τύπου
αυτοκίνητο_.
-Ένα από τα πράγματα που προκαλούν έκπληξη στο Ντιτρόιτ, είναι
το ότι από τη μια ο Ιακόκα διακηρύσσει _αγοράζετε αμερικανικά
προϊόντα_ και από την άλλη χρησιμοποιεί τον εξακύλινδρο
κινητήρα της Μιτσουμπίσι.
_H χρήση του κινητήρα της Μιτσουμπίσι είναι άνευ σημασίας.
Απλά δεν έχουμε αρκετά μεγάλη παραγωγή από το δικό μας
εξακύλινδρο και αγοράζουμε έναν απλό εξακύλινδρο 3 λίτρων με
έναν εκκεντροφόρο επικεφαλής για να τον τοποθετήσουμε σε
ορισμένα επιβατικά και ελαφρά φορτηγά. Δεν είναι παραπάνω από
2-3000 χιλιάδες αυτοκίνητα το χρόνο. ’λλωστε μην ξεχνάτε ότι
κατά τη διάρκεια του ψυχρού πολέμου η Αμερική πουλούσε στη
Σοβιετική Ένωση δημητριακά!_.
-Δείχνετε ρεαλιστής.
_Νομίζω ότι κανείς πρέπει να είναι ρεαλιστής. H Μιτσουμπίσι
είναι ένας πολύ καλός συνεργάτης μας. Σε τεχνολογικό επίπεδο
συνεργαζόμαστε άψογα_.
-Πάντως πουλήσατε την κοινή σας επιχείρηση.
_Ναι. Ήταν μια πολύ καλή ευκαιρία και για τις δύο πλευρές_.
-Γιατί σταματήσατε να εισάγετε τις ’λφα Ρομέο;
_Γιατί χάναμε αρκετά χρήματα_.
-H Φίατ όμως συνεχίζει.
_Δεν το σχολιάζω. Να έχετε όμως υπόψη σας το εξής: η άνοδος
των ιαπωνικών αυτοκινήτων δεν επηρέασε τόσο τις αμερικανικές
εταιρίες όσο κατέστρεψε τις ευρωπαϊκές, στην αμερικανική αγορά
πάντα_.
-Θα προτιμούσατε να βρισκόσαστε στη Φορντ;
_Όχι, μου αρέσει πολύ εδώ. Κάθε πέντε με έξι χρόνια η Κράισλερ
περνάει μια τρομερή οικονομική κρίση και πάντοτε καταφέρνει να
την ξεπεράσει με μια σειρά από καταπληκτικά προϊόντα_.
-Αυτήν τη στιγμή κατέχετε το 13% της αγοράς.
_Αυτό είναι καλό. Στο κάτω-κάτω είμαστε η μόνη αμερικανική
εταιρία που το 1991 αύξησε το μερίδιο της στην αγορά. Όταν τα
περιθώρια στενέψουν ξανά, θα μπορούμε να επιβιώσουμε_.
-Οι πωλήσεις σας στην Ευρώπη πάνε καλά, αν και οι πωλήσεις του
τζιπ στην Ιαπωνία δεν είναι τόσο καλές.
_Αυτό είναι ιδιαίτερα απογοητευτικό. Χρησιμοποιούμε το δίκτυο
πωλήσεων της Χόντα. Υπολογίζαμε να πουλήσουμε γύρω στα 5000
Ράνγκλερ και Τσερόκι μέσα σε ένα χρόνο και τους πήρε δύο
χρόνια για να πουλήσουν γύρω στα 1500. Πάντως και η ίδια η
Χόντα έχει σημαντικά προβλήματα στην ιαπωνική αγορά..._.
- Ποιά είναι η γνώμη σας για το ταξίδι του Μπους στην Ιαπωνία;
_Δεν είμαι σίγουρος ότι ήταν μια καλή ιδέα. Αυτό που επιδιώκει
η αυτοκινητοβιομηχανία είναι βασικά το σχέδιο Πόλινγκ, κάτι
για το οποίο έχει ενημερωθεί η Ιαπωνία: υπάρχει ένα έλλειμμα
της τάξης των 40 δις δολαρίων στο ισοζύγιο της αγοράς
αυτοκινήτων. Μειώστε το κατά 20% μέσα στα επόμενα πέντε
χρόνια. Το πώς θα το καταφέρετε είναι δικό σας πρόβλημα_.
-Συμπερασματικά, πιστεύετε ότι η Κράισλερ έχει πλέον σωθεί;
_Είμαι σίγουρος ότι θα τα καταφέρουμε_.