Aφιέρωμα - Iάπωνες κατασκευαστές στην Eυρώπη
Yπέρογκες επενδύσεις και εντυπωσιακά οικονομικά αποτελέσματα επιδεικνύουν μέχρι στιγμής
οι Iάπωνες κατασκευαστές στην ευρωπαϊκή αγορά. Όμως, ο δρόμος προς την κατάκτησή της
ενέχει πολλές παγίδες...
κείμενο: Γιώργος Κ. Γκοτσίνας
Η EYPΩΠAΪKH αγορά αυτοκινήτου αποτελεί, πλέον, μια παρτίδα σκακιού με μόνους παίκτες τους
Eυρωπαίους και τους Iάπωνες κατασκευαστές. Aπέναντι στο, κατά γενική ομολογία, πιο
απαιτητικό αγοραστικό κοινό του πλανήτη, οι κλασικές στρατηγικές, σε επίπεδο μάρκετινγκ
και παραγωγής, έχουν πλέον δώσει τη θέση τους σε νέες, δυναμικές επιχειρηματικές
πρακτικές που γρήγορα άλλαξαν τις ισορροπίες μεταξύ των «παικτών». Tα αποτελέσματα των
πρακτικών αυτών; Σπανίως γίνονται κατανοητά από τους μη ειδικούς...
Στρατηγικές κινήσεις
Η αυστηρή Kοινοτική νομοθεσία περί εισαγωγών εντός της ΕE είχε αποτρέψει τις ιαπωνικές
εταιρείες από το να δείξουν τα... δόντια τους στους τοπικούς κατασκευαστές. Όμως, την 1η
Ιανουαρίου 2000, η ιαπωνική «απόβαση» στην Ευρώπη ξεκίνησε. Οι περιορισμοί εισαγωγής
αυτοκινήτων από την Ιαπωνία, που ίσχυαν μέχρι τότε, κατέρρευσαν και μια νέα εποχή για την
ευρωπαϊκή αγορά αυτοκινήτου ξεκίνησε, με τη δημιουργία μεγάλων βιομηχανικών μονάδων.
Η Ευρώπη βρίσκεται, αναμφισβήτητα, στο επίκεντρο των σχεδίων των Ιαπώνων κατασκευαστών,
από τη στιγμή που εξάντλησαν τις δυνατότητές τους στην αμερικανική αγορά. Κανείς
Eυρωπαίος κατασκευαστής δεν εμφανιζόταν πραγματικά θορυβημένος. Toyota, Nissan, Honda,
Mazda, Mitsubishi και Suzuki ρίχτηκαν στη μάχη και, σταδιακά, με στρατηγικές κινήσεις,
εγκαταστάθηκαν στο ευρωπαϊκό έδαφος, είτε με τη δημιουργία θυγατρικών εταιρειών είτε με
τη μορφή βιομηχανικών συμμαχιών. Οι πολιτικές και κοινωνικές προεκτάσεις δε λείπουν.
Τεράστιες βιομηχανικές μονάδες, διάσπαρτες σε όλη την Ευρώπη, αποτελούν το «καρότο» για
πολλές ευρωπαϊκές κυβερνήσεις που αγωνιούσαν να λύσουν τα προβλήματα ανεργίας και να
αυξήσουν τους ρυθμούς της βιομηχανικής ανάπτυξης στις χώρες τους, διευκολύνοντας την
ιαπωνική βιομηχανική προέλαση.
Με αργά, πλην όμως σταθερά βήματα, οι Ιάπωνες κατασκευαστές θεμελιώνουν τις βάσεις για
μια λαμπρή πορεία στον ευρωπαϊκό χώρο, ενώ οι Eυρωπαίοι κατασκευαστές υποτίμησαν τις
ικανότητές τους. Το 2002, σε μια ευρωπαϊκή αγορά που υποχώρησε κατά 3%, οι ιαπωνικές
εταιρείες απέσπασαν μερίδιο πωλήσεων της τάξης του 6,6% και, έκτοτε, συνεχίζουν με αργό,
αλλά σταθερό ρυθμό, να αυξάνουν την παρουσία τους. Και όλα αυτά, ενώ αρκετές ευρωπαϊκές
εταιρείες, όπως η Fiat, προσπαθούν εναγωνίως να ορθοποδήσουν και να ακολουθήσουν το
φρενήρη ρυθμό που επιβάλλει, πλέον, ο ανταγωνισμός, αντιμετωπίζοντας πλήθος οικονομικών
προβλημάτων. Αρκεί να ρίξει κανείς μια ματιά στον ευρωπαϊκό χάρτη των κατασκευαστικών και
ερευνητικών μονάδων που δημιουργήθηκαν από τους Ιάπωνες, για να κατανοήσει πόσο έχουν
διεισδύσει στη βιομηχανική καρδιά της Ευρώπης.
Η ιαπωνική εισβολή
Μια νέα βιομηχανική φιλοσοφία έκανε την εμφάνισή της στη γηραιά ήπειρο και σύντομα
κατέκτησε τους περισσότερους κατασκευαστές αυτοκινήτων. Το μοντέλο βιομηχανικής παραγωγής
που εισήγαγε ο Χένρι Φορντ στις ΗΠΑ, στις αρχές του περασμένου αιώνα, ο «Φορντισμός»,
δίνει πλέον τη θέση του στον «Τογιοτισμό», μια νέα φιλοσοφία, βασισμένη στην έννοια της
ομαδικότητας και της συλλογικής ευθύνης. Οι επικριτές και οι δύσπιστοι βρέθηκαν προ
εκπλήξεως, αντικρίζοντας την αποτελεσματικότητα του νέου αυτού μοντέλου, που έφερε την
Toyota να πραγματοποιεί αλματώδη πρόοδο στην Ευρώπη μόλις μέσα σε μία τετραετία.
Η Toyota αποτελεί μακράν τον πιο δραστήριο Ιάπωνα κατασκευαστή, ανεβάζοντας το μερίδιό
της στην αγορά από 3,7% το 2001 σε 4,7% το 2003. Kαι ο στόχος του 10% που έχει θέσει για
το 2010 δε φαντάζει, πλέον, ακατόρθωτος! Κοιτώντας στα μάτια τα ευρωπαϊκά μεγαθήρια,
σημείωσε αξιοθαύμαστα αποτελέσματα στις μεγαλύτερες ευρωπαϊκές αγορές, όπως στη Γερμανία
(+15%), τη Γαλλία (+25%), την Ιταλία (+20%) και την Ισπανία (+20%). Σε σύγκριση με τα
αποτελέσματα αυτά, οι επιδόσεις των υπόλοιπων Ιαπώνων φαντάζουν φτωχές. Μοναδική
εξαίρεση, η Nissan, που επέλεξε μια διαφορετική μέθοδο: αυτήν της εξυγίανσης μέσω μιας
συμμαχίας με τη Renault, η οποία βρήκε στο πρόσωπο του Kάρλος Γκον τον ηγέτη που θα την
οδηγήσει σε ανάκαμψη.
Η οδυνηρή για τους προμηθευτές της εταιρείας εξυγίανση και το πρόγραμμα Nissan 180 (με
στόχο την παραγωγή 1.000.000 αυτοκινήτων παγκοσμίως, 8% λειτουργικό κέρδος και 0 χρέος),
το οποίο τέθηκε σε εφαρμογή το 2002, επέτρεψαν στην εταιρεία να ανακάμψει και να ξεπερνά
τις 100.000 πωλήσεις στην Ευρώπη μέχρι το τέλος του 2004. Nούμερα που βάζουν τη Nissan
μέσα στο παιχνίδι και ενεργοποιούν σε ακόμη μεγαλύτερο βαθμό τη στρατηγική της συμμαχία
με τη Renault.
Αντίστοιχη είναι και η περίπτωση της Honda, μιας μάρκας με σχετικά καλή
«αναγνωρισιμότητα» στην Ευρώπη, η οποία, όμως, παλεύει να βρει έναν καλύτερο δίαυλο
επικοινωνίας με το αγοραστικό κοινό, ώστε να προωθήσει τα βελτιωμένης ποιότητας προϊόντα
της. Η Mazda, με μια πολύ πιο συντηρητική στρατηγική, βασισμένη κυρίως στην ανανέωση της
γκάμας των μοντέλων της, κατάφερε να βελτιώσει τις πωλήσεις τις με τα Mazda 2 και 3,
συνεχίζοντας και εκείνη την αργή, αλλά σταθερά ανοδική της πορεία. Σε πιο δεινή θέση
βρίσκεται η Mitsubishi, που, μετά την άρνηση του ομίλου DaimlerChrysler να τη στηρίξει
περαιτέρω οικονομικά, αντιμετωπίζει σοβαρά οικονομικά προβλήματα και καλείται να
αναδιοργανώσει τη στρατηγική της.
Τίποτα, πλέον, δε φαίνεται αρκετά ισχυρό, για να σταματήσει τους Iάπωνες στο ευρωπαϊκό
πεδίο επιχειρηματικής μάχης. Οι πιο ισχυροί, όπως η Toyota, ενισχύουν ακόμα περισσότερο
τις βιομηχανικές τους μονάδες, ώστε «να παράγουν πιο κοντά στους πελάτες τους». Το
εργοστάσιο της Toyota στη Βαλενσιέν-Ονέγκ της Γαλλίας αγγίζει παραγωγή 240.000
αυτοκινήτων το χρόνο, ενώ από τη νέα χρονιά η ιαπωνική εταιρεία θα συλλέξει τους καρπούς
της επένδυσής της, σε συνεργασία με τον όμιλο PSA, από το εργοστάσιο του Κόλιν στην
Τσεχία, όπου υπολογίζεται ότι θα παράγονται 100.000 αυτοκίνητα το χρόνο. Από την άλλη
πλευρά, Nissan και Renault, σε ένα πρωτοφανές διοικητικό εγχείρημα, θα έχουν από το 2005
κοινό διευθύνοντα σύμβουλο, το δαιμόνιο Kάρλος Γκον. Έτσι, ενώ θα παραμένουν
ανταγωνίστριες στην αγορά, θα ενώσουν ακόμα περισσότερο τις δυνάμεις τους απέναντι στον
ανταγωνισμό.
Πρόβλημα, η «αναγνωρισιμότητα»
Όσον αφορά το προϊόν της ιαπωνικής απόβασης στην Eυρώπη, το ερώτημα είναι το εξής: είναι
ιαπωνικά αυτοκίνητα ή ευρωπαϊκά που κατασκευάζονται από Iάπωνες; Μπορεί οι εξ ανατολής
κατασκευαστές να έχουν πλασαριστεί σε καλές θέσεις στη γηραιά ήπειρο, έχουν, όμως, ακόμα
πολύ δρόμο για να φτάσουν στην κορυφή. Για να το καταφέρουν, θα πρέπει να αυξήσουν
δραστικά την «αναγνωρισιμότητά» τους, που αποτελεί την «αχίλλειο πτέρνα» τους. Και πώς
μπορεί να επιτευχθεί αυτό απέναντι στους «ευρωκεντρικούς» Eυρωπαίους; Με τους αγώνες
αυτοκινήτου, φυσικά. Η Toyota επέλεξε τη Formula 1, ενώ η Nissan και η Mitsubishi το
Pάλλυ Παρίσι-Ντακάρ. Όλα αυτά προϋποθέτουν τεράστιες επενδύσεις, πέρα από εκείνες που
απαιτούνται για την παρουσίαση κάθε νέου μοντέλου. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι η
Nissan αφιέρωσε το 40%-50% του ευρωπαϊκού προϋπολογισμού της, για να προωθήσει το Micra
στο ευρωπαϊκό κοινό. Οι προσπάθειες βελτίωσης της «αναγνωρισιμότητας» των εταιρειών περνά
και στο επίπεδο των δικτύων διανομής και πωλήσεων, τα οποία σε ολόκληρη την Ευρώπη
ανασχεδιάστηκαν, προκειμένου να υποδεχτούν τους υποψήφιους πελάτες, δείχνοντας ένα νέο,
μοντέρνο, πιο ελκυστικό και πιο ευρωπαϊκό πρόσωπο.
Χαμένοι στη μετάφραση;
Kαθόλου, αν μιλάμε για τους Iάπωνες στην Eυρώπη. Γι? αυτό κι έχουν μπροστά τους ένα
λαμπρό μέλλον. Ωστόσο, η κατάκτηση της ευρωπαϊκής αγοράς δε θα είναι τόσο εύκολη όσο η
κατάκτηση της αμερικανικής. Eκεί, οι ιαπωνικές εταιρείες κατάφεραν να δελεάσουν τους
αγοραστές με μπερλίνες καλά εξοπλισμένες και με υψηλή ποιότητα κατασκευής, σε σύγκριση με
τις αντίστοιχες αμερικανικές. Στην Ευρώπη, οι διαφορές είναι απειροελάχιστες. Tα τοπικά
προϊόντα είναι εξίσου ποιοτικά, ενώ οι εθνικές προτιμήσεις των αγοραστών και η
διαφορετική κουλτούρα σε κάθε χώρα δημιουργούν νέες προκλήσεις για τους Ιάπωνες. Ο δρόμος
για την κατάκτηση της κορυφής, σε συγκεκριμένες κατηγορίες, θα είναι μακρύς, ωστόσο το
αποτέλεσμα, αργά ή γρήγορα, είναι αναπόφευκτο, σύμφωνα με ειδικούς αναλυτές. Το τι
ακριβώς επιφυλάσσει το μέλλον είναι πολύ δύσκολο να το προδικάσει κανείς. Η δυσκινησία
των επαναπαυμένων Eυρωπαίων κατασκευαστών είναι βέβαιο ότι, αργά ή γρήγορα, θα αποτελέσει
παρελθόν, καθώς οι φρενήρεις, για τα επιχειρηματικά δεδομένα, ρυθμοί ανάπτυξης των
Ιαπώνων στην Ευρώπη έχουν κρούσει προ πολλού τον κώδωνα του κινδύνου. Σημαντικός θα είναι
και ο ρόλος της ΕE, από πολιτικής πλευράς, η οποία θα καθορίσει το πλαίσιο στο οποίο θα
εξελιχθεί ο ανταγωνισμός. Αρκεί να σκεφτεί κανείς ότι η προστασία των τοπικών εταιρειών
αποτελεί μια από τις βασικές αποστολές των Eυρωπαίων επιτρόπων που εμπλέκονται στη
διαδικασία αυτή, ενώ η ευρωπαϊκή αυτοκινητοβιομηχανία αποτελεί ένα ισχυρό μπλοκ
εταιρειών, που κάθε άλλο παρά διατεθειμένες είναι να επιτρέψουν μια ιαπωνική επέλαση μέσα
στο «σπίτι» τους._ Γ. Γ.
Η ιαπωνική φιλοσοφία
Η ιαπωνική απόβαση στην Ευρώπη δεν ήταν σε καμία περίπτωση «βελούδινη». Τις περισσότερες
φορές, το κέρδος των εταιρειών δε συμπορεύεται με την απόλυτη ευημερία του κοινωνικού
συνόλου, κάτι που συχνά μπορεί να προκαλέσει κοινωνικοπολιτικές αναταραχές. Οι αναταραχές
αυτές, ιδιαίτερα σε χώρες με μεγάλη παράδοση στο κεκτημένο της εργατικής τάξης, όπως
είναι η Γαλλία, μπορούν να αποκτήσουν μεγάλες διαστάσεις, αν δεν υπάρξει άμεση αντίδραση.
H ιαπωνική νοοτροπία στις εργασιακές συνθήκες, που έχει εισαγάγει τα τελευταία χρόνια η
Toyota στην Ευρώπη, ανατρέποντας το προϋπάρχον εργασιακό καθεστώς και δίνοντας το «φιλί
της ζωής» σε βιομηχανικές περιοχές που μαστίζονταν από την ανεργία και την οικονομική
ύφεση, έχει προκαλέσει ήδη τριβές στη Γαλλία. Επεκτείνοντας τις βιομηχανικές
δραστηριότητές της προς τη Δύση, η ιαπωνική εταιρεία κατάφερε σε πολύ σύντομο χρονικό
διάστημα να ανέβει στη δεύτερη θέση των παγκόσμιων πωλήσεων, πίσω από την GM,
εκτοπίζοντας έναν κολοσσό σαν τη Ford, σε μεγάλο βαθμό, χάρη στις πρωτοποριακές μεθόδους
παραγωγής της.
Ωστόσο, το ιδιαίτερο συνδικαλιστικό και νομικό πλαίσιο της απασχόλησης σε πολλές
ευρωπαϊκές χώρες δε συνάδει απολύτως προς τις πρακτικές του «Τογιοτισμού», δημιουργώντας
μια βραδυφλεγή βόμβα. Τα οφέλη της πρακτικής που ακολουθεί η εταιρεία στη Γαλλία είναι
πολλά, όμως, εξίσου πολυάριθμα είναι και τα προβλήματα που παρουσιάζονται και πιθανώς να
διογκωθούν σε βάθος χρόνου, όπως αποκάλυψε με έρευνά της η γαλλική εφημερίδα
«Liberation». Το εργοστάσιο της Toyota στη Βαλενσιέν της Γαλλίας συνέβαλε στη σημαντική
αύξηση των θέσεων εργασίας στο γαλλικό βορρά και συνεισέφερε τα μέγιστα στην ανάπτυξη της
περιοχής. Όμως, η φιλοσοφία του «Τογιοτισμού», εκτός από την ομαδικότητα, τη διαφάνεια
και τη συλλογική ευθύνη, έχει και ένα άλλο πρόσωπο. Αυτό της εκμετάλλευσης της
παραγωγικότητας των εργαζομένων στο έπακρο, που εισήγαγε νέα δεδομένα στις εργασιακές
συνθήκες των υπαλλήλων του εργοστασίου και προκάλεσε αρκετά προβλήματα. Το εργοστάσιο
αποτέλεσε «σιωπηρά» μέρος του προγράμματος για την καταπολέμηση της ανεργίας της
σοσιαλιστικής κυβέρνησης Ζοσπέν, στο τέλος της δεκαετίας του ?90, και η συμφωνία για την
κατασκευή του υπογράφτηκε εν μέσω σφοδρής αντιπαράθεσης της εφαρμογής του 35ωρου
εργασίας, που εφαρμόστηκε στη συνέχεια. H μονάδα απασχολεί 3.248 εργαζόμενους και παράγει
920 αυτοκίνητα ημερησίως, ήτοι ένα αυτοκίνητο ανά 76 δευτερόλεπτα.
Τα προβλήματα που το εργατικό συνδικάτο CGT κατήγγειλε σχετικά με τη διάρκεια και τις
συνθήκες εργασίας, επαληθεύονται από τις προσωπικές ιστορίες πρώην ή ακόμη και νυν
εργαζομένων, που δηλώνουν τυχεροί που δε βρίσκονται στην ανεργία. Δεν ήταν λίγα και τα
περιστατικά απολύσεων υπαλλήλων για απλά σφάλματα ή διεκδικήσεις για πιο ανθρώπινα ωράρια
εργασίας σε ένα εργοστάσιο με παραγωγή 24 ώρες το 24ωρο. Καταγγελίες έγιναν ακόμη και για
περιπτώσεις θυμάτων εργατικών ατυχημάτων, τα οποία «εξαναγκάστηκαν» να προσέλθουν στην
εργασία τους, προκειμένου να μη χάσουν τη δουλειά τους. Από την ημέρα έναρξης λειτουργίας
του εργοστασίου έως σήμερα, σχεδόν 750 εργαζόμενοι απολύθηκαν ή παραιτήθηκαν,
αποτυγχάνοντας να προσαρμοστούν στους απαιτητικούς ρυθμούς εργασίας. Η διεύθυνση του
εργοστασίου υπερασπίζεται τις πρακτικές της, δηλώνοντας ότι «η δύναμη της Toyota είναι οι
μέθοδοί της» και πως «η αναδιοργάνωση αντικατοπτρίζει τις βιομηχανικές αξίες της
εταιρείας». Συχνά είναι και τα περιστατικά ψυχολογικής πίεσης που εξωθούν τους
εργαζόμενους να εργάζονται ακόμη και ασθενείς, υπό το φόβο κυρώσεων, ή να καταδίδουν τους
συναδέλφους τους για το παραμικρό σφάλμα, προκειμένου να ανέβουν στα μάτια της
διεύθυνσης. Η γαλλική επιθεώρηση εργασίας, κατόπιν καταγγελιών, επέστησε την προσοχή της
Toyota σε παρόμοιες περιπτώσεις, τονίζοντας ότι τέτοιου είδους πίεση μεταφράζεται ως
πρακτική ηθικής παρενόχλησης και επισύρει κυρώσεις βάσει του νόμου.
Μπορεί τα περιστατικά αυτά να αντικατοπτρίζουν την πρακτική του μοντέλου του
«Tογιοτισμού», ωστόσο αποτελούν τη νέα τάξη πραγμάτων των εργασιακών συνθηκών, που
βασίζονται σε εργασιακή φιλοσοφία ξένη προς την ευρωπαϊκή και αντιτίθενται στα κεκτημένα
των εργαζομένων στην Ευρώπη. Ωστόσο, η συνεισφορά της λειτουργίας τόσο προσοδοφόρων
επιχειρήσεων στο έδαφος μιας χώρας επιφέρει σημαντικά οφέλη για την εθνική οικονομία,
ώστε οι κυβερνώντες να σκέφτονται διπλά πριν αρνηθούν τέτοιου μεγέθους επενδύσεις.
«Tογιοτισμός» vs «Φορντισμός»...
Το βιομηχανικό μοντέλο της αλυσίδας παραγωγής που εισήγαγε στην αυτοκινητοβιομηχανία ο
Χένρι Φορντ στις αρχές του 20ού αιώνα έφερε την επανάσταση στις πρακτικές κατασκευής
αυτοκινήτων, εκτοξεύοντας στα ύψη την παραγωγικότητα. Η πρακτική αυτή διατηρήθηκε ζωντανή
επί εβδομήντα χρόνια και επεκτάθηκε σε πολλούς τομείς της βιομηχανίας, αλλάζοντας ριζικά
τις εργασιακές συνθήκες. Ωστόσο, η βιομηχανική εξέλιξη και οι ανάγκες των καιρών το
κατέστησαν ξεπερασμένο, αφού έπαψε να αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημα στην
αυτοκινητοβιομηχανία και, σε συνδυασμό με την παγκόσμια ενεργειακή κρίση το 1974, έδωσε
τη θέση του σε ένα νέο μοντέλο παραγωγικής διαδικασίας, ιαπωνικής προέλευσης, που
εφάρμοζε η Toyota.
Τα αποτελέσματα και η φιλοσοφία των Iαπώνων δημιούργησαν ένα πολύ πιο ευέλικτο σύστημα,
που αναδιοργάνωσε την παραγωγή, προσφέροντας μεγάλη αποτελεσματικότητα και υψηλή
κερδοφορία. Αυτό το μοντέλο, γνωστό ως «Τογιοτισμός», έχει ως βασικά χαρακτηριστικά την
αυτονόμηση των τμημάτων παραγωγής, τη διαχείριση των προμηθειών την τελευταία στιγμή, την
ομαδική εργασία, τη διαχείριση των εργασιακών αρμοδιοτήτων «βασισμένη στο στρες», τη
μεγαλύτερη ευελιξία του εργατικού δυναμικού, τη χρήση υπεργολάβων και τη συμμετοχή των
εργαζομένων στη διαχείριση των εργασιών.
Εντυπωσιακότερα στοιχεία του μοντέλου αυτού, με άμεσο αντίκτυπο στις εργασιακές συνθήκες
και την αλλαγή των συσχετισμών στο χώρο εργασίας, είναι οι έννοιες της διαχείρισης των
εργασιακών αρμοδιοτήτων «βασισμένης στο στρες» και της νέας αντίληψης της ευελιξίας του
ανθρώπινου δυναμικού, οι οποίες αποτελούν, σύμφωνα με τους εργαζομένους, αιτία των
περισσότερων προβλημάτων. Στο «Φορντισμό» η πίεση για την αύξηση της παραγωγικότητας
προερχόταν από εξωτερικούς παράγοντες, ενώ στον «Tογιοτισμό» το στρες προκαλείται από την
ίδια την εργασία, αναγκάζοντας τους εργαζoμένους να προσαρμόζονται διαρκώς σε νέα
δεδομένα, αλλάζοντας στόχους στις εργασίες τους και πιέζοντάς τους να φτάνουν υψηλούς
ρυθμούς παραγωγικότητας υπό την απειλή «τιμωρίας» ολόκληρης της ομάδας στην οποία
ανήκουν. Ο εργαζόμενος πρέπει, επίσης, να προσαρμόζεται στις ανάγκες παραγωγής. Η
εργάσιμη ημέρα, εκτός του οκταώρου, συμπληρώνεται από δύο ώρες υπερωριακής εργασίας και
οι δέκα αυτές ώρες εβδομαδιαίως αποτελούν τη βάση του μηνιαίου μισθού. Η πτώση της
παραγωγής σημαίνει την εκμετάλλευση μόνο επί οκτάωρης βάσης και, άρα, μείωση του
ημερομισθίου κατά 23,8%. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να αποφύγουν τη μείωση αυτή, πρέπει
να είναι σε θέση να εκτελούν εργασίες εκτός από τις συνήθεις, γεγονός που εκμεταλλεύεται
ο εργοδότης, επιτυγχάνοντας 100% εκμετάλλευση του ανθρώπινου δυναμικού.
Oι δύο μεγάλοι «παίκτες»
Toyota Motor Europe
Πωλήσεις 2003: 834.700 αυτοκίνητα (+10,4% από το 2002)
Παραγωγή 2003: 468.105 αυτοκίνητα (+18,2% από το 2002)
Μερίδιο ευρωπαϊκής αγοράς: 4,7%
Υπάλληλοι: 56.000
Nissan Europe SAS
Πωλήσεις 2003: 542.292 αυτοκίνητα (+14,4% από το 2002)
Παραγωγή 2003: 461.638 αυτοκίνητα (+17,2% από το 2002)
Μερίδιο ευρωπαϊκής αγοράς: 3%
Υπάλληλοι: 12.000