Επίσκεψη στο εργοστάσιο Toyota
My number... one!«Θέλουμε το εργοστάσιό μας να είναι το καλύτερο εργοστάσιο αυτοκινήτων της Ευρώπης...». Στο Βαλενσιέν της Γαλλίας συζητάμε με το γενικό διευθυντή της TMMF για τους στόχους, τις σχέσεις εργασίας αλλά και τα προβλήματα του εργοστασίου παραγωγής του Yaris.
KEIMENO - ΣYNENTEYΞH: NIKOΣ KOYNITHΣ
ΦΩTOΓPAΦIEΣ: BAΣIΛHΣ ΓIANNAKOΠOYΛOΣ
«ΦΩTOΓPAΦIΣTE ό,τι θέλετε» η προτροπή του Ερίκ Μοϊέρ, του αναπληρωτή γενικού διευθυντή του τμήματος δημοσίων σχέσεων, καθώς διασχίζουμε τη γραμμή παραγωγής του Yaris, φαντάζει θείο δώρο για τους συνήθως μυστικοπαθείς ανθρώπους της αυτοκινητοβιομηχανίας. «Εμείς δεν έχουμε τίποτα να κρύψουμε!». Με υπερηφάνεια μας εξηγεί ότι το εργοστάσιο της Τoyota, που αποτέλεσε το πρότυπο για το μεταγενέστερο εργοστάσιο της Tσεχίας (Aygo-107-C1), χτίστηκε σε 23 μήνες, και 23 μήνες αργότερα κατάφερε να παράγει ένα Yaris ανά λεπτό. Έχει αναγάγει σε τέχνη τη στρατηγική τού «just in time», με αποθέματα ανταλλακτικών που επαρκούν για μόλις 2,5 ώρες και απασχολεί 3.950 εργαζομένους. Το εργατικό δυναμικό, από το οποίο δεν απαιτείται κάποια προϋπηρεσία, αφού εκπαιδεύεται εξ ολοκλήρου από την TMMF, δουλεύει σε τρεις βάρδιες (το μοναδικό εργοστάσιο της Toyota με τρεις βάρδιες), κατασκευάζοντας και τους κινητήρες (πλην του συνόλου 1,0 λίτρου που προέρχεται από την Πολωνία). Και ποιοι είναι οι καλύτεροι εργάτες; «Οι πρώην μάγειροι! Γιατί γνωρίζουν τι σημαίνει ικανοποίηση του πελάτη. Τουλάχιστον όταν μιλάμε για γαλλική κουζίνα!».
Ο πελάτης (φυσικά!) έχει πάντα δίκιο και, κατά συνέπεια, η ποιότητα είναι η πρώτη προτεραιότητα του εργοστασίου. Για να διασφαλιστεί λοιπόν, κάθε υπάλληλος έχει τη δυνατότητα (και μάλιστα ενθαρρύνεται) να διακόψει τη ροή της γραμμής παραγωγής, αν κάτι πάει στραβά. Έτσι κι αλλιώς η διακοπή της παραγωγής είναι φθηνότερη από την εκ των υστέρων επιδιόρθωση...
Όσο για τη θέση του εργοστασίου, αν αναλογιστεί κανείς ότι σε ακτίνα 300 χλμ. βρίσκονται οι μεγαλύτερες πόλεις της Ευρώπης και 200 προμηθευτές (από τους οποίους 50 στη Γαλλία), ζουν 110 εκατ. κάτοικοι, 500.000 στην ευρύτερη περιοχή του Βαλενσιέν, το οποίο μάλιστα έχει και μακρά παράδοση στη βιομηχανική παραγωγή, καταλαβαίνουμε πως αποτελεί αυτό που κάθε κατασκευαστής θα θεωρούσε «στρατηγικό σημείο».
Η συνέντευξη περνάει απ’ το στομάχι...
Είναι ώρα για το γεύμα με το γενικό διευθυντή του εργοστασίου, τον κ. Ντιντιέ Λερουά, ο οποίος μας εξηγεί τον τρόπο που οι εργαζόμενοι ενστερνίζονται τη φιλοσοφία της Toyota:
― Πρόκειται για μια πρόκληση. Για διάφορους λόγους. Ο πρώτος είναι ότι οι άνθρωποι δεν είναι εξοικειωμένοι με την ιαπωνική κουλτούρα και ο δεύτερος ότι μέσα σε τρία χρόνια το προσωπικό μας αυξήθηκε κατακόρυφα, κατά 800 νέους υπαλλήλους ανά έτος, ενώ από τον περασμένο Σεπτέμβριο μέχρι τον Ιανουάριο του 2006 προστέθηκαν άλλα 1.000 άτομα. Οπότε, πραγματικά αντιμετωπίσαμε ένα πρόβλημα με αυτό το θέμα. Τι κάναμε; Όσον αφορά την κουλτούρα συχνά οι άνθρωποι απλώς αντιγράφουν αυτό που η Toyota ή άλλες εταιρείες μπορούν να κάνουν ή προσπαθούν να κάνουν. Αυτό μπορεί να γίνει για ορισμένα ζητήματα, για την εξέλιξη κάποιων «εργαλείων» μάνατζμεντ, όμως, ακόμα κι αν σε βελτιώσει, σίγουρα δε σε εξασφαλίζει.
Αποφασίσαμε να ακολουθήσουμε έναν τελείως διαφορετικό δρόμο: να καταλάβουμε την αξία-κλειδί της Toyota και να την περάσουμε στους εργαζομένους. Και θα πρέπει να σας επισημάνω ότι μιλάμε για το 1999, δύο χρόνια πριν καταρτιστεί επισήμως αυτό που σήμερα ονομάζουμε «Toyota way», που στηρίζεται στη συνεχή πρόοδο και το σεβασμό των εργαζομένων. Έπρεπε, δηλαδή, μέσω της πληροφορίας που μοιραζόμαστε με τους Ιάπωνες συναδέλφους μας να θέσουμε τις δικές μας αρχές. Δεν αντιγράψαμε. Δημιουργήσαμε ένα δικό μας στιλ μάνατζμεντ βασισμένο στα προβλήματα που εμφανίζονται στη Γαλλία -αφού όλοι μας είχαμε την ανάλογη εμπειρία σε διάφορες εταιρείες-, έτσι ώστε να αποφύγουμε να αναπαραγάγουμε τα ίδια προβλήματα. Συνδυάσαμε λοιπόν τη φιλοσοφία της Toyota με τα γαλλικά προβλήματα διοίκησης και στρατηγικής. Κάπως έτσι δημιουργήσαμε ένα ισχυρό σύστημα με τη δική μας άποψη που σίγουρα δεν είναι τέλειο ακόμα, ωστόσο διασφαλίσαμε μια διαφορετική εταιρεία με άλλο στιλ και πνεύμα.
Σε τι συνίσταται αυτή η διαφορετικότητα;
Αποφύγαμε να κάνουμε αυτό που κάνουν διάφορες εταιρείες, οι οποίες αντιγράφουν ορισμένα «εργαλεία» μας -όπως το «just in time»-, τα εφαρμόζουν και απλώς αναμένουν. Πιστεύουν δηλαδή ότι, διαφοροποιώντας μερικά στοιχεία στην παραγωγή, θα διαφοροποιηθούν και οι εργαζόμενοι. Αυτό είναι μεγάλο λάθος. Το «Toyota prοduction system», το «just in time» ή ο ποιοτικός έλεγχος απλώς είναι «εργαλεία». Πρώτα πρέπει να εξασφαλίσουμε μια διαφορετική συμπεριφορά, ένα διαφορετικό στιλ διοίκησης. Πρέπει να είμαστε ένα συνεχές παράδειγμα προς μίμηση για τους εργαζομένους. Να είμαστε πολύ απαιτητικοί πρώτα από τους εαυτούς μας. Τα «εργαλεία» δε θα δουλέψουν ποτέ από μόνα τους.
Φτιάξαμε έναν οδηγό που θα δείχνει με σαφήνεια τους στόχους μας ως εταιρείας. Εξελίξαμε ένα ετήσιο σχέδιο δράσης, μια ετήσια στρατηγική με μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, έτσι ώστε να εξασφαλίσουμε ότι κάθε μας πράξη θα συνεισφέρει στις συνολικές βλέψεις μας. Το κάναμε βήμα βήμα. Σίγουρα δεν είναι τέλειο. Σήμερα δεν μπορούμε να πούμε ότι επιτύχαμε πλήρως, γιατί πάλι έχουμε περίπου 1.000 νέα μέλη στην εταιρεία, αλλά συνεχίζουμε να τους εκπαιδεύουμε, να τους υποστηρίζουμε και να τους δίνουμε κίνητρα ώστε να γίνουν πραγματικά μέλη της οικογένειάς μας.
Πώς δίδονται τα κίνητρα;
Κάθε επίπεδο στην οργάνωση -από τον εργοδηγό, τον ομαδάρχη, το μάνατζερ- οφείλει να δείχνει την αφοσίωση και τoν ενθουσιασμό του. Πάντα λέω σε κάθε νέο μέλος μας: «Είμαι ανοιχτός να συζητήσω οποιοδήποτε πρόβλημά σας. Σηκώστε το ακουστικό πληκτρολογήστε 2127 και θα σας απαντήσω εγώ. Οποιαδήποτε στιγμή που χρειάζεστε βοήθεια, παρακαλώ, απευθυνθείτε σε μένα. Όποτε θέλετε μια κατ’ ιδίαν συνάντηση, κανένα πρόβλημα. Δε θα ρωτήσω καν το λόγο. Θα σας δεχτώ. Θα βρω χρόνο να το κάνω, δεν ξέρω πώς, αλλά θα τον βρω. Και η υποχρέωσή μου είναι ότι θα σας δεχτώ μέσα σε 24 ώρες».
Την περασμένη εβδομάδα ένας υπάλληλος, Αιγύπτιος, άφησε ένα σημείωμα στο γραφείο μου «Σας παρακαλώ θα ήθελα να μιλήσουμε». Το επόμενο απόγευμα τον πήρα τηλέφωνο και μιλήσαμε για 20 λεπτά. Ήταν ένα τελείως προσωπικό πρόβλημα, καμία σχέση με το εργοστάσιο, του έδωσα κάποιες συμβουλές και του είπα τι θα έκανα αν ήμουν στη θέση του. «Σκέφτηκα» μου είπε «ότι μπορούσα να μιλήσω μαζί σας, επειδή σας είχα ακούσει πριν από τρία χρόνια να λέτε ότι μπορούμε να απευθυνθούμε σε σας». Πάντως ήταν έκπληκτος όταν του απάντησα τόσο άμεσα.
Μέσω τέτοιων καταστάσεων δείχνεις όμως ότι αυτή είναι η πραγματικότητα: αν χρειαστείς βοήθεια, θα την έχεις.
Απ’ την άλλη πλευρά είμαι και απαιτητικός. Περιμένω να προβληματίζονται για το πώς θα εξασφαλίσουν την ποιότητα, την ασφάλεια για τους εαυτούς τους και τους συναδέλφους τους, και, ξέρετε, όταν αποτελείς το παράδειγμα σε όποιο επίπεδο της εταιρείας, είσαι στο σωστό δρόμο.
Πραγματικά, όμως, αρκεί μόνο αυτό;
Οι εργαζόμενοι δεν είναι εδώ μόνο για να βιδώνουν ή να συναρμολογούν. Πρέπει να είναι μέλη μιας ομάδας που να εμπλέκονται σε δραστηριότητες βελτίωσης, ιδεών, νέων προτάσεων - και είναι θέμα της διοίκησης το να τους δώσει αυτήν την ευκαιρία. Οφείλουμε να τους δώσουμε τη δυνατότητα να παρουσιάζουν ιδέες και να τις βλέπουν να υλοποιούνται.
Aπ’ την άλλη, θα πρέπει να υπάρχει και κάποια ανταμοιβή. Συχνά ως τέτοια λογίζονται ο μισθός ή το έξτρα μπόνους -τα οποία είναι σαφώς σημαντικά-, αλλά όχι μόνο. Το κυριότερο είναι ο σεβασμός προς τους εργαζομένους, σεβασμός προς τις ιδέες και τις προτάσεις τους. Επιπλέον, υποστήριξη από τη διοίκηση, έτσι ώστε να ανελιχθούν και να αναγνωριστούν ως δυνατοί κρίκοι στη διαδικασία βελτίωσης. Η αναγνώριση, ο σεβασμός και η παροχή δυνατότητας εξέλιξης αποτελούν τα τρία βασικά κίνητρα για τους εργαζομένους. Και αυτά είναι αποκλειστική ευθύνη της διοίκησης.
Ομαδική δουλειά και ροή της πληροφορίας
Η στρατηγική μας βασίζεται στο να μοιραζόμαστε κάθε πληροφορία, να αναπτύσσουμε ομαδικό πνεύμα, να λύνουμε κάθε πρόβλημα. Γι’ αυτό πρέπει να διασφαλίσουμε ότι θα αναλύουμε εις βάθος κάθε πρόβλημα. Η έννοια του ομαδικού πνεύματος έχει διάφορους στόχους: οι άνθρωποι που απαρτίζουν μια ομάδα να αισθάνονται υπερήφανοι που είναι μέλη της. Να υπάρχει υποστήριξη σε περίπτωση εμφάνισης δυσκολιών, αλλά και να εξασφαλίσουμε ότι καθένας θα προσφέρει νέες ιδέες και προτάσεις μέσω της εμπεριστατωμένης ανάλυσης κάθε προβλήματος.
Δύο φορές την εβδομάδα πραγματοποιούμε συνάντηση διοίκησης, μια πραγματικά ανοιχτή συζήτηση διάφορων θεμάτων, μοιραζόμαστε πληροφορίες και αποφασίζουμε από κοινού. Πριν την απόφαση πρέπει, όμως, να ακούσουμε και να συζητήσουμε. Το ίδιο ισχύει και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, είμαι μέλος και του Executive Committee Europe, με τον αντιπρόεδρο της TME και τους υπόλοιπους προέδρους των ευρωπαϊκών εργοστασίων της Toyota. Ένας από τους βασικούς στόχους που έχουμε επιλύοντας προβλήματα είναι, μέσω της ομαδικής δουλειάς, να βοηθήσουμε τα μέλη μας να «μεγαλώσουν», να εξελιχθούν. Όλοι έχουν διαφορετικές δεξιότητες, οπότε σκοπός μας είναι η αλληλοβοήθεια σε τομείς που ο ένας ή ο άλλος υπερτερούν, ώστε όλοι τελικά να αυξήσουν τις συνολικές τους ικανότητες. Και μαζί με τον κάθε άνθρωπο που είναι μέρος της εταιρείας θα μεγαλώσει και η ίδια.
Αυτό σημαίνει ότι δε χρειάζεστε ανθρώπους πολύ εξειδικευμένους, αλλά με γενικότερες ικανότητες σε διάφορους τομείς;
Μπορεί κάποιος να είναι εξειδικευμένος σε έναν τομέα, ταυτόχρονα όμως να είναι ανοιχτό πνεύμα. Μπορείς να έχεις και τα δύο.
Υπάρχει μια ιδανική αναλογία μεταξύ εργατικού δυναμικού και αυτοματοποιημένης εργασίας;
Δε νομίζω να υπάρχει κάποια ιδανική αναλογία. Εξαρτάται από πολλά πράγματα, όπως από το ρυθμό παραγωγής ή το κόστος εργασίας, μόνο όμως εν μέρει, γιατί η πραγματικότητα για εμάς είναι διαφορετική. Οπωσδήποτε το κόστος εργασίας έχει άμεση επίπτωση στην αναλογία αυτοματοποίησης. Αν όμως χτίζεις ένα καινούργιο εργοστάσιο, όπως το δικό μας, σε τόσο μικρό χρόνο, με πολλούς ανθρώπους χωρίς καμία πρότερη εμπειρία στην αυτοκινητοβιομηχανία, πρέπει να φροντίσεις ώστε να έχουν υπό έλεγχο όλο τον εξοπλισμό όσο το δυνατόν συντομότερα. Συνεπώς το ζητούμενο είναι η ισορροπία μεταξύ κόστους και αυτοματοποίησης, αλλά και οι δυνατότητες που έχεις ως προς τη συντήρηση 200, 300 ή 400 ρομπότ. Έτσι ξεκινήσαμε με μια χαμηλή αναλογία αυτοματοποίησης και κατόπιν -σε συνάρτηση με τις ποιοτικές και ποσοτικές δυνατότητες του προσωπικού συντήρησης- το αυξήσαμε σταδιακά.
Ποιος ήταν ο στόχος που θέσατε σε σχέση με το τελικό προϊόν, δηλαδή το Yaris;
Όταν ξεκινήσαμε την παραγωγή του Yaris, τον Ιανουάριο του 2001, το μοντέλο υπήρχε ήδη σχεδόν δύο χρόνια (από τον Απρίλιο του 1999) στην ευρωπαϊκή αγορά. Έτσι, τόσο οι ντίλερ όσο και οι πελάτες ήξεραν τι ήταν το Yaris και την ποιότητά του, κάτι που σήμαινε για εμάς ότι από την πρώτη μέρα, από το πρώτο αυτοκίνητο θα έπρεπε να έχουμε τουλάχιστον το ίδιο επίπεδο ποιότητας με τα ιαπωνικά Yaris. Αν δεν ήμασταν σε θέση να το πετύχουμε αυτό, δε θα υπήρχαν και δυνατότητες εξέλιξης του εργοστασίου μας. Φανταστείτε ότι είστε εισαγωγείς Toyota στην Ελλάδα, γνωρίζετε το ιαπωνικό Yaris από το 1999, και το 2001 έρχεται το γαλλικό Υaris. Το πρώτο πράγμα που θα κάνετε είναι να βάλετε τα αυτοκίνητα δίπλα δίπλα και να συγκρίνετε την ποιότητά τους. Είναι φυσιολογικό! Από την πρώτη μέρα έπρεπε να αποδείξουμε ότι είμαστε σε θέση να πετύχουμε την ίδια ποιότητα.
Το πετύχατε;
Δε θα σας πω αν το πετύχαμε ή όχι, η απάντηση βρίσκεται όμως στα νούμερα. Χρονιά με τη χρονιά η εισαγωγή αυτοκινήτων από την Ιαπωνία μειώθηκε, και τα δύο τελευταία χρόνια η ποσότητα από την Ιαπωνία είναι πολύ περιορισμένη. Το αυτοκίνητο ήταν πολύ επιτυχημένο στην αγορά, δηλαδή οι πελάτες ήταν ευχαριστημένοι από την ποιότητά του, γεγονός που αποδεικνύεται από την αύξηση των πωλήσεων κάθε χρόνο. Μπορούμε να πούμε ότι η ποιότητα του γαλλικού Yaris βρίσκεται στο ίδιο επίπεδο με αυτήν του ιαπωνικού. Βέβαια, αυτό δε μας φτάνει. Θέλουμε να είμαστε καλύτεροι! H απάντηση που σας δίνω είναι βασισμένη στη συμπεριφορά και την αντίδραση της αγοράς. Αν σας έλεγα ότι η ποιότητα είναι ίδια, γιατί να με πιστέψετε;
Πού βρίσκεται το όριο στο επίπεδο ποιότητας;
Δε νομίζω ότι υπάρχει όριο. Για κάθε είδος δουλειάς, για κάθε εταιρεία, για κάθε κατηγορία αυτοκινήτου υπάρχουν παρατηρήσεις -ακόμα και αν δεν πρόκειται για παράπονα- από τους πελάτες: «Αυτό θα μπορούσε να είναι καλύτερο», «είμαι λίγο απογοητευμένος από εκείνο». Μια από τις αρετές μας πρέπει να είναι η δυνατότητα να τους ακούμε. Να έχουμε ξεκάθαρη και δυνατή ανάδραση μέσα στην οργάνωσή μας. Πρέπει να έχουμε άμεση κατανόηση της πραγματικής κατάστασης της αγοράς, ένα ισχυρό σύστημα πληροφόρησης σε όλη την Ευρώπη, όχι περιμένοντας πρώτα να χαλάσει κάτι, αλλά περνώντας από την «ικανοποίηση του πελάτη» στην «τέρψη του πελάτη». Να περιμένουμε και να ακούμε, να ενσωματώνουμε τις αντιδράσεις του κοινού στην καθημερινότητά μας. Σ’ αυτό νομίζω δεν υπάρχει όριο, εκτός πια και αν παράγεις το ίδιο αυτοκίνητο για 25 χρόνια. Η ζωή του αυτοκινήτου είναι όμως ανάμεσα σε 5, 6, 7 χρόνια και ποτέ δε φτάνεις στα όρια της βελτίωσης.
Ποια είναι τα στοιχεία που θα θέλατε να βελτιώσετε στο εργοστάσιο;
Ο στόχος μας είναι σχετικά απλός. Είναι ένα όραμα που αρχίσαμε να επεξεργαζόμαστε από το 2003 και το οποίο αποτελεί έναν «οδηγό» για τις δραστηριότητες βελτίωσης. Επίσημα έχουμε πει ότι στο τέλος του 2003 με αρχές του 2004 θέλουμε το εργοστάσιό μας να είναι το καλύτερο εργοστάσιο αυτοκινήτων της Ευρώπης και όχι απλώς το καλύτερο εργοστάσιο της Toyota στην Ευρώπη! Και γι’ αυτό έπρεπε να κάνουμε σαφές στους ανθρώπους μας τι σημαίνει να είσαι το Νο 1. Στο παγκόσμιο κύπελλο γνωρίζουμε τι σημαίνει να είσαι το Nο 1· στην αυτοκινητοβιομηχανία όμως; Κάποιοι υποστηρίζουν ότι είναι οι καλύτεροι βάσει κατατάξεων σε περιοδικά. Μπορεί ωστόσο κανείς να πει ότι είναι ο καλύτερος της Ευρώπης απλώς και μόνο επειδή έχει την καλύτερη παραγωγικότητα; Δε νομίζω. Για την ανάδειξη του καλύτερου θεωρούμε ότι πρέπει να συντρέχουν τρεις παράγοντες:
Πρώτον, η πραγματική απόδοση. Και αυτό σημαίνει για εμάς να είμαστε Νο 1 σε κάθε ευρωπαϊκό κράτος στην ικανοποίηση των πελατών, κάτι που μπορεί να επιβεβαιώσουν έρευνες όπως αυτή της JD Powers. Θέλουμε να είμαστε πρώτοι με το Yaris σε κάθε χώρα!
Δεύτερον, το να θεωρούμαστε το αποδοτικότερο εργοστάσιο σε επίπεδο συνολικού κόστους, όχι μόνο σε αριθμό ωρών (σ.σ.: εργασίας) ανά μονάδα. Αν είσαι πολύ παραγωγικός, αλλά, απ’ την άλλη πλευρά, κακός στη διαχείριση πόρων και στα «logistics», είναι καταστροφή. Μπορείς εύκολα να σκοτώσεις την παραγωγικότητα με όλα τα είδη εξόδων - ή με τη κακοδιαχείριση.
Τρίτον -και, πρέπει να τονίσω, εξίσου σημαντικό με τα προαναφερθέντα- το να αναγνωριζόμαστε από τους υπαλλήλους μας, τις τοπικές αρχές και την τοπική κοινωνία ως οι καλύτεροι εργοδότες. Αν καταφέρουμε να συνδυάσουμε τα τρία αυτά πράγματα, και μόνο τότε, θα είμαστε το καλύτερο εργοστάσιο αυτοκινήτων της Ευρώπης.
Πώς λειτούργησε η αλλαγή από δύο σε τρεις βάρδιες;
Το 2004 ξεκινήσαμε τις τρεις βάρδιες και πολλοί ανταγωνιστές μας εξεπλάγησαν. Όλοι στην Ευρώπη δουλεύουν σε τρεις βάρδιες. Εμείς όμως καταφέραμε να περάσουμε από δύο σε τρεις βάρδιες χωρίς πρόσθετες επενδύσεις, πρόσθετο στοκ ανταλλακτικών και χωρίς καμία μείωση απόδοσης. Σε κάθε εργοστάσιο που μεταπήδησε από δύο σε τρεις βάρδιες, αυτό που αποκαλούμε λειτουργική αναλογία, η συνολική δηλαδή αποδοτικότητα του εργοστασίου, έπεσε κατά 3% έως 5%. Εμείς το καταφέραμε δίχως επενδύσεις και μείωση της απόδοσης. Πράγμα που είναι πραγματική επίδοση! Το 2005, με το νέο Yaris, επιστρέψαμε στις δύο βάρδιες, στα μέσα Φεβρουαρίου του 2006 ξεκινήσαμε πάλι τις τρεις και τώρα βρισκόμαστε σε πλήρη παραγωγή. Επίσης, πρέπει να σας πω ότι μεταξύ του 2003, που είχαμε το face lift του Yaris, και του 2005, που είχαμε αλλαγή μοντέλου, καταφέραμε να περιορίσουμε την υποστήριξη από την Ιαπωνία στο ένα πέμπτο. Κάτι που αποτελεί είδος επίδοσης σε επίπεδο μάνατζμεντ, εξέλιξης εργαζομένων, βελτίωσης ικανοτήτων και ελέγχου κόστους. Στο οικονομικό έτος του 2006, που ξεκίνησε την 1η Απριλίου, εξελίξαμε ένα σχέδιο που αποκαλούμε «superior performance program», το οποίο βασίζεται στους τρεις παράγοντες που ανέφερα προηγουμένως, έτσι ώστε να διασφαλίσουμε ότι θα καταφέρουμε να είμαστε πραγματικά το Νο 1 της Ευρώπης. _4Τ