Ευτύχιος Βασιλάκης
ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟΣ AEGEAN AIRLINES & AUTOHELLAS S.A.-HERTZΜε ξεκάθαρους στόχους
Ιπτάμενος και προσγειωμένος... Ο Ευτύχιος Βασιλάκης, ο άνθρωπος που έχει την ευθύνη για την Aegean Airlines και τη Hertz, πατάει γερά στο έδαφος, αλλά δε σταματάει στιγμή να οραματίζεται το μέλλον. Η γνώμη του έχει ιδιαίτερη βαρύτητα, πόσω μάλλον σήμερα, οπότε επίκειται αλλαγή στο χάρτη των ελληνικών αερομεταφορών.
Τι αντιπροσωπεύει η Aegean σήμερα;
Η Aegean είναι μια πάρα πολύ μεγάλη επιχειρηματική προσπάθεια, που έχει πολλές ιδιαιτερότητες και πρωτιές στην Ελλάδα. Κάτι πολύ σημαντικό είναι ότι εξαρχής υπήρξε μια πολυμετοχική εταιρεία, κι έτσι, πέρα από τον κύριο φορέα της οικογένειας Βασιλάκη, υπάρχει η ουσιαστική συμμετοχή και στήριξη μετόχων, όπως είναι οι Πειραιώς, Ιωάννου, Δαυίδ και Κωσταντακόπουλος, που προέρχονται από διαφορετικούς χώρους (τράπεζα, κατασκευές, τρόφιμα και ναυτιλία), ενώ, με τη συγχώνευση με την Cronus, προστέθηκε η οικογένεια Λασκαρίδη. Ύστερα από 10 χρόνια η συνεργασία έξι πολύ ισχυρών φορέων (ο καθένας στον τομέα του) κρίνεται επιτυχημένη, κάτι πολύ σπάνιο για την Ελλάδα, ιδιαίτερα για ένα δύσκολο κλάδο, όπως αυτόν των αερομεταφορών. Ο λόγος που δουλεύει καλά είναι γιατί οι σχέσεις είναι καλές, αλλά και ο ρόλος μας ξεκάθαρος. Στόχος της Aegean ήταν να φέρει την ποιότητα στις αερομεταφορές. Έχοντας όλοι μας στην εταιρεία εμπειρία στον τομέα των υπηρεσιών (εμπορία ή μίσθωση αυτοκινήτων), διαπιστώσαμε ένα έλλειμμα στις αερομεταφορές και προχωρήσαμε στη συγκεκριμένη επιχειρηματική κίνηση. Ύστερα από 2 χρόνια αντιληφθήκαμε ότι, πέρα από την ποιότητα και την ασφάλεια, σημασία έχει και το μέγεθος, για αυτό και σε εκείνο το διάστημα προχωρήσαμε στην εξαγορά της Air Greece και τη συγχώνευση με την Cronus, προκειμένου να αποκτήσουμε ένα κρίσιμο μέγεθος, ώστε να είμαστε ανταγωνιστικοί, πρώτα εντός Ελλάδος και μετά εκτός. Κάτι που επίσης χαρακτηρίζει την Aegean είναι οι συνεχείς επενδύσεις. Ξεκινήσαμε με την αγορά έξι καινούργιων αεροσκαφών, μια επένδυση τότε 150 εκατ. δολαρίων, και, μόλις βγάλαμε κάποια κέρδη, προχωρήσαμε σε μια δεύτερη μεγάλη επένδυση, 1,4 δισ. δολάρια! Και αυτό νομίζω είναι κάτι που εισπράττει ο καταναλωτής. Ότι, δηλαδή, πρόκειται για μια εταιρεία που έβαλε την ποιότητα μπροστά, κάτι που φαίνεται από τον τρόπο που συμπεριφέρεται και εκπαιδεύεται το προσωπικό αλλά και από το γεγονός ότι όποτε μπορούμε, ή υπάρχει ανάγκη, επενδύουμε στην αναβάθμιση του προϊόντος. Έτσι, πέρα από το μέγεθος και την αποδοχή, έχουμε τώρα ένα στόλο που αποτελείται μόνο από καινούργια αεροπλάνα (κάτω από δύο χρόνια). Προσήλωση στην ποιότητα και στη λειτουργία της ομάδας, επένδυση και εκπαίδευση είναι, λοιπόν, τα βασικά συστατικά για το αποτέλεσμα που διαφοροποιεί τη συνολική εικόνα της εταιρείας. Και αυτή είναι μια μάχη που μέχρι τώρα έχουμε κερδίσει όχι μόνο έναντι των όποιων Ελλήνων ανταγωνιστών, μεγάλων (της Ολυμπιακής) ή μικρών ιδιωτών που μπήκαν και βγήκαν από την αγορά, αλλά και σε σχέση με τους ξένους.
Γιατί επενδύσατε σε έναν τόσο ανταγωνιστικό χώρο, όταν συχνά πέφτουν έξω μεγάλες και καθιερωμένες εταιρείες;
Το σκεπτικό ήταν σχετικά απλό. Αν κάνεις τη δουλειά σου σωστά, τότε θα έχεις τη θετική ανταπόκριση από το κοινό, και, αν έχεις την επιμονή να σπρώξεις την εταιρεία μπροστά, με το χρόνο θα αποκτήσεις και τα υπόλοιπα στοιχεία. Κανείς δε γεννιέται με το κατάλληλο μέγεθος και εμπειρία. Αυτό, όμως, που δεν υπήρχε για να μας αποτρέψει ήταν μια άλλη εταιρεία που να έχει τόσο πολύ ποιοτικά και δυναμικά στοιχεία και να δηλώνει ότι ο χώρος είναι πιασμένος. ¶ρα, με προσπάθεια, επιμονή, ζημίες για τα τέσσερα πρώτα χρόνια, φτάσαμε εκεί που φτάσαμε.
Το αρχικό πλάνο πότε προέβλεπε ότι η εταιρεία θα γινόταν κερδοφόρα;
Δεν ακολουθήσαμε το αρχικό πλάνο για πολύ καιρό, αφού στον 7ο μήνα συγχωνευθήκαμε με μια εταιρεία και στον 26ο με μια άλλη... Το αρχικό πλάνο έλεγε ότι θα πάμε στα 5 αεροπλάνα στα 5 χρόνια, και εμείς φτάσαμε τα 15 στα 2,5! Αυτό που δεν είχαμε συνειδητοποιήσει από την αρχή ήταν πόσο σημαντικό ήταν, πέρα από την ποιότητα, την οργάνωση, την αξιοπιστία και το να διαθέτεις καινούργια τα αεροπλάνα, το να είσαι μεγάλος στη συνείδηση του κοινού και της αγοράς. Για αυτό και, ενώ σ’ όλο αυτό το διάστημα εμφανίστηκαν 6-7 εταιρείες, επιβίωσε μόνο η Aegean.
Πόσο εύκολο ήταν, με τη συγκεκριμένη γρήγορη ανάπτυξη, να διατηρήσετε τις αξίες που θέσατε στο ξεκίνημα της εταιρείας;
Το πιο σημαντικό από όλα είναι η κάθε κίνηση που κάνεις να είναι συγκροτημένη. Αν ξεκινήσεις πρεσβεύοντας αξιοπιστία, ποιότητα και on-time performance, κάτι πολύ σημαντικό για τις μικρές πτήσεις, αυτές οι αξίες δεν πρέπει ποτέ να χαλαρώσουν κατά την ανάπτυξη της εταιρείας. Παρατηρώντας την πορεία της εταιρείας, διαπιστώνει κανείς μια συνεχή ανάπτυξη 10%-15% το χρόνο, χωρίς έντονες εξάρσεις. Κάποιοι μας έλεγαν ότι ήμασταν συντηρητικοί, κάτι που δεν ίσχυε, απλώς δε θέλαμε να χάσουμε τον απόλυτο έλεγχο της ποιότητας της λειτουργίας της εταιρείας, και θέλαμε κάθε βήμα μας να πατάει σε γερά θεμέλια. Πολλές άλλες εταιρείες, κυρίως οι χαμηλού κόστους στην Ευρώπη, έκαναν εντυπωσιακά βήματα, όμως 9 στις 10 απέτυχαν.
Είχατε πόλεμο από την Ολυμπιακή στο ξεκίνημά σας;
Είχαμε έλλειψη αντίληψης, κατανόησης, υποστήριξης από το ευρύτερο κράτος, γιατί δεν είχε συνηθίσει όλη η υποδομή (αεροδρόμια, υπηρεσία πολιτικής αεροπορίας, υπουργείο Μεταφορών, Ανάπτυξης κτλ.) στην ιδέα ύπαρξης άλλου αερομεταφορά από την Ολυμπιακή, όπως κάποτε με την... Kolynos στις οδοντόκρεμες. Δε θεωρώ, λοιπόν, ότι υπήρχε κάποιος στοχευμένος πόλεμος κατά της Aegean. Απλώς, υπήρχε μια άγνοια και μια δυσπιστία, καθώς είχαν προϋπάρξει αρκετές εφήμερες προσπάθειες στην αερομεταφορά, περί τις 15 εταιρείες που άνοιξαν και έκλεισαν, αφήνοντας χρέη προς το Δημόσιο, και λογικά αντιμετωπιστήκαμε με κάποια δυσπιστία, όπως κάθε καινούργιο εγχείρημα. Βέβαια, η μετοχική σύνθεση της δικής μας εταιρείας δεν άφηνε περιθώρια αμφισβήτησης στον οικονομικό τομέα. Εκεί που είχαμε αθέμιτο ανταγωνισμό ήταν όταν, για μία δεκαετία η Ολυμπιακή -παράτυπα για τους κανόνες της Ευρωπαϊκής Ένωσης- είτε δεν κατέβαλε οφειλόμενα τέλη ή ενισχυόταν άτυπα από το ελληνικό κράτος με διάφορα τερτίπια. Αυτό ήταν και προϊόν σύγκρουσης με το κράτος, όπου προσπαθήσαμε να πούμε ότι θα έπρεπε να λειτουργήσει ο ελεύθερος ανταγωνισμός - δεν έγινε κατανοητό, και προσφύγαμε, όπως έγινε γνωστό, στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Αυτά βέβαια αφορούν το παρελθόν...
Όταν ξεκινήσατε πήρατε έμψυχο δυναμικό από την Ολυμπιακή;
Στο ξεκίνημά μας είχαμε μόνο 2 αεροπλάνα, οπότε -καταλαβαίνετε- δε χρειαζόμασταν 3.000 εργαζόμενους… Όταν έγινε συγχώνευση με την Air Greece και την Cronus (που πετούσε από το 1995) απορροφήθηκε, αντίστοιχα, το προσωπικό τους. Γενικά, έχουμε αντλήσει υλικό και από την πολεμική αεροπορία, από Έλληνες που δούλευαν σε ξένες εταιρείες (κυρίως μετά την 11η Σεπτεμβρίου) και από την Ολυμπιακή Αεροπλοΐα. Ωστόσο, το καλό του να ξεκινάς μετρημένα και να μεγαλώνεις σταθερά είναι ότι αναπτύσσεις και κόσμο. Σήμερα, οι μισοί κυβερνήτες μας προέρχονται από την ανάπτυξη συγκυβερνητών μέσα από την Aegean. Συνυπολογίζοντας το πτητικό έργο της Cronus, έχουμε ανθρώπους που εργάζονται στην εταιρεία για 15 χρόνια. Με τέτοια προϊστορία και ένα καλό σύστημα εκπαίδευσης, εξελίσσεις κόσμο από μέσα.
Τι προσωπικό απασχολείτε;
Φέτος είναι 2.250, και άλλοι 100 στο εξωτερικό. Συνολικά 250 περισσότεροι από πέρυσι. Κι αυτό γιατί έχουμε προσθέσει 4 αεροπλάνα και 6-7 νέους προορισμούς (έχουμε παραλάβει ήδη 21 νέα Airbus στα επόμενα 3-4 χρόνια περιμένουμε να παραλάβουμε τα υπόλοιπα 6 από τα συνολικά 27 που παραγγείλαμε). Παρά την κρίση, μεγαλώσαμε. Περιμένουμε και την εξέλιξη του διαγωνισμού για τις άγονες γραμμές, άρα κι εκεί υπάρχει μια σημαντική κατεύθυνση ανάπτυξης.
Η ανάπτυξη της εταιρείας πώς επηρεάστηκε από τα γεγονότα της 11ης Σεπτεμβρίου ή κάποιους άλλους παράγοντες;
Είμαστε κλάδος που έχει φοβερό άνοιγμα σε εξωγενείς παράγοντες: πόλεμοι, τρομοκρατικές ενέργειες, επιδημίες, η τιμή του πετρελαίου κ.ά. Θα έλεγα ότι η 11η Σεπτεμβρίου επηρέασε περισσότερο τις διαδικασίες ασφάλειας των επιβατών στα αεροδρόμια, αφού άλλαξε τη διαδικασία επιβίβασης, επιβαρύνοντας με κόστος τις αεροπορικές εταιρείες και τα αεροδρόμια, ενώ ενοχλεί κατά καιρούς και τους επιβάτες (αν και τελικά όλοι νιώθουμε καλύτερα, όταν βλέπουμε ένα σύστημα να λειτουργεί). Η ιδιαιτερότητα της αερομεταφοράς είναι ότι έχεις μακροχρόνια σχέση με τα αεροπλάνα, δεσμεύεσαι για μεγάλο διάστημα για το πρόγραμμα πτήσεων. Το μεταβλητό κόστος σου, την ίδια στιγμή, είναι μικρό, σε σχέση με το σταθερό, και επηρεάζεσαι πολύ από διάφορους εξωγενείς παράγοντες, γι’ αυτό και είναι πολύ σύνηθες οι αεροπορικές εταιρείες να έχουν ζημία, αντί για κέρδος. Πρόκειται για έναν τομέα, ωστόσο, που η δική μας εταιρεία τα πάει πάρα πολύ καλά, παρουσιάζοντας κέρδος τα τελευταία έξι χρόνια, και πιστεύω ότι έτσι θα συνεχίσουμε στο μέλλον.
Πόσο σας έχει επηρεάσει η κρίση;
Η κρίση βρήκε την Aegean πολύ ισχυρή, όντας στο τελευταίο στάδιο της αναβάθμισης του στόλου της. Είχαμε, δηλαδή, αναβάθμιση στο προϊόν και βελτίωση του κόστους (καθώς, όταν διαθέτεις καινούργια αεροπλάνα, έχεις χαμηλά έξοδα συντήρησης και καυσίμου). Βρισκόμαστε, έπειτα από 5 χρόνια κερδοφορίας, 1,5 χρόνο ύστερα από την εισαγωγή στο Χρηματιστήριο και με ένα ταμειακό απόθεμα πέρυσι το Σεπτέμβριο, όταν ξεκίνησε η κρίση, 180 εκατ. ευρώ, το οποίο μάλιστα έκτοτε έχει αυξηθεί. Όλα αυτά σημαίνουν ότι, και να επηρεαστεί το τελικό οικονομικό αποτέλεσμα για την επόμενη διετία, τριετία λόγω της τρέχουσας κατάστασης, σε καμία περίπτωση δεν πρόκειται η εταιρεία να κινδυνεύσει. Σχεδόν οποιοσδήποτε άλλος κοντά μας θα έχει μεγαλύτερη φθορά από αυτήν την κρίση, γιατί τη βλέπει από λιγότερο ισχυρή θέση. Το ίδιο συμβαίνει με την Αutohellas/Hertz, για την οποία εξελίσσεται θετικά η χρονιά, γιατί, παρά τη μείωση του τουρισμού, οι διαφορές μας από τους άλλους αυξάνονται, και τελικά συγκεντρώνεις μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, χρησιμοποιώντας πάντα και το όπλο της τιμής. Σήμερα, ο κόσμος, γενικότερα, ψάχνει την καλύτερη τιμή. Στην Aegean το έχουμε κάνει πράξη, και ιδιαίτερα φέτος οι ναύλοι προσφοράς, ιδίως για εκείνους που θα προαγοράσουν κάποιο διάστημα πριν από την πτήση, είναι ολοένα και περισσότεροι.
Αν η Aegean έχει καταφέρει να χτίσει μια καλή εικόνα στους Έλληνες ταξιδιώτες, πώς αντίστοιχα προσελκύει και τους ξένους;
Προφανώς, στους ξένους δεν μπορείς να είσαι τόσο σημαντικός, όπως η Lufthansa στους Γερμανούς ή η BA στους Βρετανούς. Εκεί μας βοήθησε πολύ η συνεργασία με τη Lufthansa από το 2005 και μετά, που μας επέτρεψε να συνδέσουμε το πρόγραμμα μιλίων με το δικό της, που είναι το μεγαλύτερο στον κόσμο, και βέβαια, σταδιακά, όσο μας δοκίμαζαν (και για την τιμή) για μια πτήση εσωτερικού, μας επέλεγαν και για τις πτήσεις εξωτερικού. Το Ίντερνετ επίσης μας έχει βοηθήσει πολύ, ειδικά στο εξωτερικό. Έχουμε και διάφορες διακρίσεις στο εξωτερικό για την ποιότητα των υπηρεσιών μας. Φέτος, η Skytrax, μια παγκόσμια έρευνα που πραγματοποιείται ανάμεσα σε 16 με 18 επιβάτες το χρόνο, μας έβγαλε καλύτερη περιφερειακή εταιρεία στην Ευρώπη. Αυτό από μόνο του έχει μεγάλη αξία, κυρίως στο εξωτερικό, όπου είναι ευρύτερα γνωστή. Παράλληλα, μέχρι του χρόνου το καλοκαίρι θα είμαστε μέλος της Star Alliance, της ισχυρότερης αεροπορικής συμμαχίας στον κόσμο.
Σχεδιάζετε να επεκταθείτε και σε άλλους, μακρινούς προορισμούς;
Φέτος, προσθέσαμε 8 νέους προορισμούς, ενώ μέχρι τέλος Οκτωβρίου θα διαμορφώσουμε το πρόγραμμα για την επόμενη χρονιά. Υπάρχουν περίπου 10-15 προορισμοί (το πολύ 4 ώρες από την Ελλάδα) που σε ένα βάθος τριετίας, τετραετίας προσπαθούμε να καλύψουμε. Στους στόχους μας δεν είναι προς το παρόν οι υπερατλαντικές πτήσεις. Οι αεροπορικές εταιρείες θα πρέπει να εστιάζουν σε ένα τμήμα της αγοράς, πριν πάνε ένα βήμα παραπέρα. Η Aegean, παρ’ ότι από το 2008 είναι η μεγαλύτερη ελληνική εταιρεία σε επιβατική κίνηση, είναι αρκετά χρόνια μακριά από το να ολοκληρώσει τη δουλειά που έχει να κάνει στις μικρές και μεσαίες αποστάσεις. Επιπλέον, η παρουσία μας στη Star Alliance μάς δίνει πολλές διεξόδους συνεργασίας με τις άλλες εταιρείες. Υπάρχει και κάτι ακόμα. Περιβαλλόμαστε από πολλά, πολύ ισχυρά κέντρα υπερατλαντικών πτήσεων, όπου υπάρχει έντονος ανταγωνισμός, τα οποία δεν είναι μακριά από τη χώρα μας, και το μικρό μέγεθος της ελληνικής αγοράς δεν επιτρέπει σε μια ελληνική εταιρεία να έχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Παραδοσιακά, είχαμε 2-3 μεγάλες εταιρείες στην Ευρώπη. Τώρα, υπάρχουν 4 επίσης μεγάλες εταιρείες στον Κόλπο που θέλουν να «βάλουν τη χώρα τους στο χάρτη». Εκεί δε στοχεύουν απλώς στην κερδοφορία. Είναι εθνική στρατηγική. Και βέβαια δεν υπόκεινται στους περιορισμούς της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όπου δεν επιτρέπεται η επιδότηση. Παράλληλα, είναι πολύ ισχυρή η Turkish. Είναι κρίμα που δεν πρόλαβε να αναπτυχθεί η Ελλάδα σε αυτόν τον τομέα, σε αντίθεση με την Κωνσταντινούπολη. Αυτό που τώρα είναι σημαντικό για την Ελλάδα, ως τουριστική χώρα, είναι η ποιότητα και η συχνότητα των συνδέσεων με τις ευρωπαϊκές πόλεις. Η Aegean με την Ολυμπιακή από την κίνηση εξωτερικού προς Ελλάδα (όπου οι περισσότερες είναι κοντινές πτήσεις) κατέχουν μόνο το 17%, οπότε υπάρχει ακόμη δρόμος εμπρός. Όταν υπάρχει τόσος δρόμος στις μικρές αποστάσεις, δεν υπάρχει λόγος να κυνηγάς τις μακρινές. Για μένα, η ελπίδα για το τι θα κάνει η Ολυμπιακή και το τι θα κάνουμε εμείς είναι να είμαστε πλήρως ανταγωνιστικοί στο εσωτερικό, να ανταγωνιζόμαστε σε 5 με 10 προορισμούς στο εξωτερικό, αλλά στους υπόλοιπους να είμαστε συμπληρωματικοί, έτσι ώστε οι δύο ελληνικές εταιρείες να προσφέρουν τελικά περισσότερες λύσεις στους Έλληνες και στους ξένους. Τότε υπάρχει περίπτωση και δύο να είμαστε κερδισμένοι. Αν εστιάσουμε κυρίως στον ανταγωνισμό ο ένας του άλλου στο εξωτερικό, τότε θα έχουμε χάσει μια ευκαιρία να κερδίσουμε έδαφος από αυτό που έχουμε χάσει από τους ξένους.
Γιατί κάνατε προσφορά για την Ολυμπιακή τελευταία στιγμή;
Από τη μία δεν τη χρειαζόμαστε, αλλά θα ήταν μια θετική εξέλιξη. Αρχικά, το κράτος ξεκίνησε να φέρει επενδυτές και τεχνογνωσία από το εξωτερικό. Δε λάβαμε μέρος στο διαγωνισμό, γιατί είχαμε και την αίσθηση ότι δεν ήθελαν να αποκτήσουμε εμείς την Ολυμπιακή, ώστε να υπάρχει στο εσωτερικό ανταγωνισμός - τότε ακόμη δεν είχε εμφανιστεί η Athens Airways. Όταν ο διαγωνισμός δεν απέδωσε, η κυβέρνηση απευθύνθηκε σε Έλληνες επενδυτές. Η MIG κινήθηκε πολύ γρήγορα και εξασφάλισε μια αποκλειστικότητα που έληγε κάποια συγκεκριμένη ημερομηνία. Δεδομένης αυτής της αποκλειστικότητας, δεν μπορούσες να πας τρεις βδομάδες πριν από τη λήξη της και να μιλήσεις. Θεωρούμε ότι το διάστημα που δόθηκε από πλευράς του ελληνικού Δημοσίου για προετοιμασία (από το Φεβρουάριο έως τον Οκτώβριο), με ουσιαστικά δικά του έξοδα, είναι απαράδεκτο. Βγήκαμε, λοιπόν, και είπαμε ότι εμείς την παίρνουμε σε δύο μήνες και με υψηλότερο τίμημα. Δυστυχώς, το ελληνικό κράτος δε δέχθηκε τη δική μας πρόταση. Όλα αυτά είναι ιστορία τώρα. Αυτό που μας ενδιαφέρει πλέον είναι ότι έχουμε έναν ιδιώτη ανταγωνιστή που πρέπει να υπόκειται στους ίδιους κανόνες με εμάς. Κάτω από αυτό το πρίσμα, δεν έχουμε κανένα θέμα, εφόσον πλέον το κράτος υποχρεούται να μας αντιμετωπίζει ισότιμα, και γι’ αυτό και δε δημιουργήσαμε νομικά κωλύματα μετά την έκβαση του διαγωνισμού.
Η Aegean επλήγη, χάνοντας εργασιακό δυναμικό που μεταφέρθηκε στη νέα Ολυμπιακή;
Από τους 2.300 εργαζομένους έφυγε ένα 6%-7% (που, αντίστοιχα, θα αποτελεί ένα 3%-4% του προσωπικού της νέας Ολυμπιακής). Δεν μπορεί να θεωρήσει κανείς παράλογο, αν στους 3.500 εργαζομένους χρησιμοποιήσει και 200 με 250 από την Aegean.
Τα υδροπλάνα γιατί απέτυχαν;
Πρόκειται για μια κλασική ελληνική περίπτωση υπερβολής και το τι μπορεί να κάνει το κάθε μέσο. Είναι ένα ωραίο μέσο για να πετάει σε 3-4 νησάκια του Ιουνίου, κάποια λίμνη και ίσως κάποιο μικρό νησάκι του Αιγαίου που δεν έχει αεροπορική σύνδεση, όταν δε... φυσάει. Πρόκειται στην ουσία για niche προϊόν, που στο εξωτερικό χρησιμοποιείται, για παράδειγμα, στις Μαλβίδες για να σε μεταφέρει σε τίποτα island hotel που χρεώνουν 1.500 ευρώ τη βραδιά! Δεν είναι μαζικό προϊόν. Πώς είναι δυνατό να βάζεις στο Αιγαίο να κάνουν άγονη γραμμή υδροπλάνα των 18 θέσεων με 2 πιλότους και μισθούς που κοστίζουν όσο εκείνοι των αεροσκαφών που παίρνουν 150 επιβάτες;
Aegean και Hertz έχουν άμεση σχέση με τουρισμό. Σκοπεύετε να μπείτε και σε άλλους χώρους, όπως τα ξενοδοχεία και την ακτοπλοΐα;
Σε όλους μας αρέσει το καινούργιο. Όταν αισθανθούμε ότι ο κύκλος ανάπτυξης της Aegean πλησιάζει στην ωρίμανσή του ή έχει μια σταθερότητα, θα κοιτάξουμε και κάτι άλλο. Όχι αυτήν τη στιγμή, αλλά σίγουρα ορίζουμε τον εαυτό μας στο χώρο των υπηρεσιών, των μεταφορών και του τουρισμού. Πάντως, με την ακτοπλοΐα θεωρούμε ότι δεν υπάρχει μεγάλη σχέση. Ακόμα και η φιλοσοφία των εργαζομένων είναι διαφορετική. Αντίθετα, πιστεύουμε ότι η αεροπορία και το rent a car έχουν πολλά κοινά σημεία. Και στις δύο περιπτώσεις έχεις ένα σταθερό κόστος, ανεξάρτητα από την εποχιακή κίνηση. Μια μέρα ενοικίασης ή την πουλάς ή την έχασες. Το ίδιο ισχύει με την καρέκλα του αεροπλάνου. Αν το δουλέψεις καλά, και προσφέρεις στον καταναλωτή ευκαιρίες και αυξάνεις τα έσοδα. Στην αεροπορία το έχουμε πετύχει αυτό. Στο rent a car έχουμε ακόμη δουλειά. Ο κόσμος εκεί δεν έχει καταλάβει πώς θα βρει την ευκαιρία. Το θεωρεί λίγο ακριβό προϊόν. Ίσως γιατί κι εμείς δεν έχουμε καταφέρει να του εξηγήσουμε πότε και υπό ποιες συνθήκες είναι φτηνό.
Η Hertz είναι κερδοφόρα. Γιατί επικρατεί η εικόνα ότι όλες οι εταιρείες ενοικιάσεων χάνουν;
Το 75% του τζίρου της Autohellas αφορά μακροχρόνιες μισθώσεις. Μόνο το 25% αφορά τουριστική και... εφήμερη -ολίγων ημερών- πελατεία. Ωστόσο, από το 1966 που ασχολούμαστε με τις ενοικιάσεις ποτέ δεν είχαμε ζημιές. Για την ακρίβεια, μέσα από αυτήν τη δραστηριότητα προέκυψαν τα χρήματα και για τις άλλες επενδύσεις στα αυτοκίνητα και στην Aegean. Είναι η πιο σταθερή δουλειά μας, στην οποία δραστηριοποιείται και η μητέρα μου παθιασμένα.
Ποιο είναι το μυστικό για να υπάρχει διαχρονικά τέτοια απόδοση;
Όποτε με ρωτούν, απαντάω: «Η μητέρα μου»! Είναι ένα πλεονέκτημα που δεν μπορούν να σ’ το πάρουν, σε αντίθεση με ένα συνεργάτη σου, ή ακόμα και τη γυναίκα σου! Είναι πραγματικότητα. Ξέρει πολύ καλά τη δουλειά, την πονάει και την κυνηγάει κάθε μέρα. Από μικρό παιδί θυμάμαι να ασχολούνται οι γονείς μου με το rent a car. Εμείς είμαστε το rent a car στην Ελλάδα..._ 4Τ
Ποιος είναι
Ο Ευτύχιος Βασιλάκης γεννήθηκε το 1967, σπούδασε Οικονομικά στο Yale University και έκανε μεταπτυχιακά στη Διοίκηση Επιχειρήσεων στο Columbia Business School της Ν. Υόρκης. Ξεκίνησε τη σταδιοδρομία του το 1991 στην οικογενειακή εταιρεία Technocar S.A. Seat και σύντομα ανέλαβε διοικητικές θέσεις σε διάφορες εταιρείες. Έτσι, από το 1993 κατέχει τη θέση του αντιπροέδρου στην Πειραιώς Leasing, είναι μέλος του ΔΣ στην τράπεζα Πειραιώς, όπως επίσης στο γκρουπ Ideal, στο Φουρλή και στον Τιτάνα, ενώ στις επιχειρήσεις του ομίλου ασχολείται κυρίως με την Aegean και τη Hertz. Είναι παντρεμένος με δύο παιδιά.
Το... CV της Aegean
1992 Η Aegean Aviation γίνεται η πρώτη ιδιωτική αεροπορική εταιρεία που αποκτά άδεια αερομεταφορών.
1994 Είσοδος της Aegean Aviation στον Όμιλο Εταιρειών Βασιλάκη. Επένδυση σε ιδιόκτητα Learjet για πτήσεις VIP από την Ελλάδα προς όλο τον κόσμο.
1999 Ίδρυση της Aegean Airlines. Πραγματοποιούνται οι πρώτες πτήσεις από Αθήνα προς Ηράκλειο και Θεσσαλονίκη με δύο ολοκαίνουργια ιδιόκτητα αεροσκάφη Jet Avro RJ 100. Εξαγορά της Air Greece.
2001 Η Aegean Airlines ενώνει τις δυνάμεις της με την Cronus Airlines, εξυπηρετώντας 11 προορισμούς στην Ελλάδα και 7 στο εξωτερικό.
2005 Η Aegean γίνεται partner της Lufthansa. Οι δύο εταιρείες, στο πλαίσιο της συνεργασίας, προσφέρουν στους επιβάτες τους ενιαίους κωδικούς πτήσεων και πολλά πλεονεκτήματα.
Η Aegean προχωρά στην παραγγελία των νέων Airbus για την ανανέωση του στόλου της.
2007 Εισαγωγή της Aegean στο Χρηματιστήριο Αθηνών.
2009 Ο στόλος της Aegean Airlines αποτελείται από 21 Airbus A320/321, 4 Boeing 737300/400 και 6 Avro RJ 100 κατασκευής BAE Systems (British Aerospace). Συνολικά, έχουν παραγγελθεί 27 Airbus Α320/321, τα οποία θα παραδοθούν σταδιακά έως το 2013.
Η εταιρεία ταξιδεύει σε 47 διαφορετικούς προορισμούς στην Ελλάδα και στο εξωτερικό.
Η Aegean γίνεται αποδεκτή ως μελλοντικό μέλος της Star Alliance, της μεγαλύτερης και ισχυρότερης αεροπορικής συμμαχίας.